Digitalisierung von Mensch und Maschine

Die meisten Beiträge zur Digitalisierung werden werbetechnisch verfasst. Das Thema wird immer so platziert, wie es dem jeweiligen Anbieter gut in den Kram passt, damit er seine eigenen Dienstleistungen verkaufen kann. Die Entscheider haben das Nachsehen und müssen sich mit Ansichten beschäftigen, die nicht immer zielführend sind. Weil das Thema nicht einfach ist, werden Experten benötigt. Und nicht genug des Ganzen – Damit Sie als Zielkunde geködert werden, wird die gesamte Klaviatur der Digitalisierung eingesetzt. Sie werden geflutet mit Studien, Expertenbeiträgen und außerordentlichen Beispielen. Wie kommen Sie da raus?

Die Wahrheit ist gar nicht so schlecht und kommt von innen

Zuerst einmal gilt es, aus dem Wust an PR-, Werbe- und Experteninhalten getarnt in Studien, Berichten und Best Practices zu erkennen, wer wirklich unabhängig daher kommt. Wer wird Ihnen die Wahrheit unverblümt vor Augen führen? Ich meine, dass die eigene Mannschaft, also die Beschäftigten in einem Unternehmen am besten wissen, wie es um die Lage bestellt ist. Wieso werden die eigenen Leute also nicht gebührend mit einbezogen? Die eigene Mannschaft ist das Beste Team, um der Wahrheit auf den Grund zu gehen. Wie soll ein Externer nur ansatzweise den aktuellen Zustand identifizieren? Mit Interviews? Mit furchtbar theoretischen Workshops oder in so tiefer Detailarbeit, dass die Sicht fürs Ganze fehlt? Die Wahrheit kommt aus den eigenen Reihen … und tut oft weh. Um sie wirklich zu erfassen, reicht auch keine elektronische Befragung aus.

Methoden der Wahrheitsfindung

Den aktuellen Zustand in der Digitalisierung der eigenen Leistungsorganisation kann man am besten mit erprobten Methoden identifizieren. Eine Methode ist dann pragmatisch brauchbar, wenn sie den aktuellen Zustand identifiziert, ein Zielbild skizzieren kann und Maßnahmen festlegt, um die definierten Ziele zu erreichen. Drei wesentliche Punkte. Prüfen Sie stets, ob Sie diesen Basisansatz finden.

Im zweiten Schritt prüfen Sie den Einbezug von Expertenwissen und der eigenen DNA, wobei die DNA der wichtigere Teil am Geschehen ist, also das Know-how des eigenen Teams und nicht der Externen. In der Anwendung auf dem Digitalisierungspfad in der Marktbearbeitung können Sie beispielsweise das eigene Know-how einbringen mit den Methoden „Customer Journey Mapping“ oder allgemeiner „Design Thinking“. In beiden Fällen ist das Experten Know-how aus den eigenen Reihen unverzichtbar.

Mitarbeiter und Externe

Die Externen liefern Ihnen Methoden zur Strukturierung, Abwicklung und Kontrolle auf dem Weg zum Ziel. Viele Digitalisierungprojekte sind viel zu schnell in der technischen Umsetzung. Grundsätzlich ist das nicht verkehrt, doch Achtung ist geboten, wenn die Anforderungen der Fachbereiche nicht gut durchdacht und in kleinen Paketen vorbereitet werden. Auch ist größte Vorsicht geboten, wenn Change- und Transformation Management wie ein fünftes Rad am Wagen irgendwo hinten dran gehangen wird. Digitalisierung ist zu aller erst Transformation und die geschieht nicht durch die IT-Lösung alleine, sondern durch eine Veränderung der Denk- und Handlungsweisen der Akteure in der Organisation. Faktor Mensch.

Einen guten Berater erkennen Sie daran, dass er über die gesamte Wegstrecke ein Arbeitspaket Digitale Transformation/Change Management anbietet. So kann der Erfolg bis zum Ende (und nicht am Ende) abgesichert werden. Hören Sie nicht allenthalben: „… damit Sie produktiver werden?“. Damit sind Menschen und keine Maschinen gemeint. Nur der Einklang von Mensch und Maschine sichert den Gesamterfolg. Digitalisierungsvorhaben sind zu einschneidend, als dass die Change-Komponente nur auf das Thema Training amputiert wird.

Reduktion als Best Practice für Transformation

Unternehmensberater kommen immer mit neuen Best Practices um die Ecke. Sie greifen sich was heraus, was grade gut läuft, bohren das Ding intellektuell auf und liefern eine Menge Tipps & Tricks, wie man das eigene Geschäft mit Innovation, Disruption und Transformation weiter in Schwung bringen kann. Ich dagegen werde eigentlich immer wieder nur ein Unternehmen referenzieren, wenn etwas auf seine Erfolgschancen geprüft werden soll. Apple.

… und Mircosoft, Google, Amazon & Co?

Auch das sind alles exzellente Unternehmen mit hervorragenden Strategien und Business Operations, doch ich würde gerne als Autor von „Steve Jobs‘ Agenda“ die rote Linie halten. Aber Vorsicht mit Stereotypen! Wer Apple-Lösungen als Best Practice heranzieht, muss heute nicht zwangsläufig ein Gegner von PC’s oder Androiden sein. Diese Angebote stehen in recht guter Koexistenz mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Genau so bin ich begeistert von Microsoft-Busines-Lösungen oder Amazon Lieferleistungen, aber ich bleibe einfach an einem einzigen Beispiel, denn dann ist es auch für die Leser einfacher. Und ganz am Rande, Apple verliert auch hin und wieder. Das sind dann Beispiele dafür, wie es eben nicht funktioniert. Nur weil Apple etwas macht, ist das noch lange keine Garantie für Erfolg. So weit so gut.

Vielleicht noch ein Hinweis. Ich selber verwende täglich Apple, amazon, google und vor allem Microsoft. Grade bei Microsoft ist es so, dass ich es bei Unternehmen als CRM Plattform mit Dynamics schon oft in umfangreichen Evaluationen als Sieger identifiziert habe und auch gerne empfehle. Je nach Anforderungen kommt auch mal Salesforce dabei heraus, aber dieser Blog ist unabhängig und genau das bekommen meine Leser auch. Unabhängige Ansichten zur Transformation. Da ich im Bereich Marktbearbeitung (Marketing, Vertrieb, Service) Unternehmen in der Plattformauswahl helfe, werde ich hier keine Werbung für CRM-Plattformen machen.

Warum ausgerechnet Apple als Best Practice für Transformation?

Auf den Punkt gebracht: Kaum ein Unternehmen hat es geschafft, sein Produkt- und Leistungsspektrum so radikal runter zu schnitzen und dabei Milliardenschwer zu werden. Groß werden geht schon, aber um welchen Preis? Meistens geht Größe mit Komplexität einher. Das muss nicht so sein. Also machen wir einen kleinen Abstecher in die Geschichte. Das iPhone kennt jeder, aber wie begann Steve Jobs mit der radikalen Reduktion?

Der Anfang des Erfolges – Reduktion

Als Steve Jobs zu Apple zurück kam, nachdem er gefeuert wurde und das Geschäft von allerhand Profi-Managern geführt wurde, war neben der Finanzierung die inhaltlichen Entscheidungen erstaunlich. Apple hatte seinerzeit ein breites und buntes Produktportfolio. Manche erinnern sich vielleicht noch an Drucker von Apple. Steve reduzierte auf zwei Achsen das Gesamte Apple-Angebot. Achse 1 = Privat oder Business und Achse 2 = Mobil oder Stationär. Diese vier Quadranten lieferten die strategische Grundlage für das neue Angebot. Der ganze Rest flog raus, wurde eliminiert, samt Produktion, Vertriebswegen und Personal. Klarer Schnitt entlang der strategischen Ausrichtung (Macs für privat oder Business in der Ausführung mobil oder stationär). Fertig. Diese radikale Reduktion war die Grundlage für den späteren Erfolg, mit dem Apple sehr rasch aus der Verlust- in die Gewinnzone geführt wurde. Ein erstes gutes Beispiel für Transformation.

Die innovativen Produkte in diesen vier Quadranten sind heute allen bekannt, doch viel spannender ist die Frage, wie diese Transformation gelang. Der erste Schritt war eben nicht in einer komplexen Lösung verankert, die von klugen Beratern erarbeitet wurde, sondern es war die Entscheidung zur radikalen Reduktion. Ein Prinzip, dass den Erfolg von Apple bis heute begleitet und oft auf Kopfschütteln bei den Kunden stößt, doch es funktioniert. Bestens!

Anwendung der Idee in der digitalen Transformation der Marktbearbeitung

Übertragen wir diesen Gedanken beispielsweise in ein Integrationsprojekt, in dem eine neue CRM-Plattform eingeführt werden soll. Ich habe Projekte begleitet, in denen über 20.000 Anwender beispielsweise Microsoft Dynamics einsetzen sollten. Auf dieser Basis wurde das gesamte Geschäftsmodell insbesondere im Vertrieb transformiert. Es war nicht so, dass es keine CRM-Lösung gab. Doch-doch. Es handelte sich um eine Eigenentwicklung, die wie so häufig, historisch entstanden ist. Dynamics war perfekt, doch die Art und Weise, wie die Integration in den ersten Wellen ablief, leider nicht. Die „Köpfe“ waren geprägt durch Komplexität und auf den Punkt gebracht, haben diese stets versucht, die umfangreichen Anforderungen aus dem Konzern in der neuen Lösung unter zu bringen. Der ganze Spass endete, als die Schwelle von 1.000 User Stories überschritten wurde. Der Agile Ansatz war für die Katz, denn eine Grundidee wurde täglich ignoriert: REDUKTION.

Es lebe der Standard

Die betroffene Leistungsorganisation hat gelernt, zwar zu einem sehr hohen Preis, aber immerhin. Die 1.000 User Stories wurden quasi in die Tonne geschoben. Gut so, denn nun war der Weg frei für einen neuen Ansatz. Standard. Was Dynamics im Standard kann, ist sehr ausgereift (wie auch bei SalesForce) und in vielen Industrien bestens geeignet. Tradierte Mitarbeiter haben es schwer zu lernen, dass die Leistungsorganisation am Ende schneller und besser ist, wenn die Prozesse am Standard und nicht der Standard an den Prozessen ausgerichtet wird. Nun, vereinfacht dargestellt. Dazu gibt es ganze Abhandlungen mit schönen Kausalketten. Am Ende hat sich jedoch gezeigt und das erlebe ich immer wieder in komplexen Projekten, dass diejenigen gewinnen, die es schaffen zu reduzieren. Weniger Anforderungen und mehr Standards. Das ist schneller und damit ein Wettbewerbsvorteil. Und günstiger. In jeder Hinsicht. Finanziell, zeitlich und personell.

Die Zentrale Frage lautet:

Was können wir reduzieren, fokussieren und noch mehr am Standard ausrichten?

 

 

 

CRM: Microsoft vs Salesforce

Die Headline ist nicht ganz korrekt, dann der Vergleich der zwei CRM-Titanten müsste lauten Dynamics vs Salesforce, womit wir auch schon beim ersten Punkt wären. Salesforce bietet eine CRM-Plattform zur Marktbearbeitung an, während Microsoft ein umfassenderes Business Ökosystem anbietet, in dem Dynamics einen Teil repräsentiert. Warum werde ich so oberflächlich? Nun, in vielen Evaluationsprojekten für DAX-Unternehmen und Mittelstand stelle ich fest, dass nach umfangreichen Investments in eine unabhängige Auswahl der Plattformen am Ende oft ganz menschlich entschieden wird.

Rationale Auswahl wie im Lehrbuch oder wie?

Abseits von Gartner, Forrester & Co. werden Entscheidungen in Unternehmen nicht immer rational getroffen. Das wäre zwar wünschenswert und wenn ein Buying Center samt Einkauf und Fachabteilung mit der IT am Tisch sitzt, ist die Idee einer rationalen Entscheidung so gut, wie die Lehrbücher, aus denen sie stammen. Compliancetechnisch wird nach außen auch genau so entschieden, doch als Insider kann ich berichten, dass es sehr wohl auf die Vertriebsarbeit der Anbieter ankommt. Wer sich mächtig ins Zeug legt, kann gewinnen, auch dann, wenn die komplexen Auswertungstabellen mit mehreren Hundert Anforderungsitems vielleicht eine andere Tendenz in der Ergebnismetrik der Fit-Gap-Analyse anzeigen.

Wer ist most sexy?

Tja, das ist wirklich keine unberechtigte Frage, denn Look und Feel, eine geschliffene GUI über die Formfaktoren hinweg und einfache Handhabung entscheiden häufig über Sieg oder Niederlage. Ich sage jetzt nicht wer hier was genau macht, aber wenn ich sehe, dass ein Hersteller – und ich spreche jetzt nur über die zwei Market Leader- für die Angebotspräsentation eine Werbeagentur mit einbezieht, obwohl das Slide Deck für Sales komplett ausgearbeitet ist, dann zeigt es eins. Der Sales eines Herstellers legt sich so hart ins Zeug, um die standardisiertete Plattformlösung perfekt auf Branchen- und Kundenanforderungen auszurichten, um den Wettbewerber schon am Eingang aus dem Weg zu drücken. Der erste Eindruck zählt bekanntlich und ist nur schwer zu ändern.

Die besten kognitive komplett richtigen Argumente für eine einfache Integration in die bestehende IT-Architektur kommen da einfach nicht so gut an in der Fachabteilung. Aber eben nur dort. Sexyness wird unterschiedlich interpretiert. Für den Fachbereich ist es eine schöne GUI, für die IT eine elegante Integration und für den Einkauf schlicht weg der beste Preis. Ganz so einfach ist es also nicht, wie auf den ersten Blick gedacht.

Wer hat die stärkeren Muskeln?

Wer sich binden will und seine Partnerin oder seinen Partner aussucht, macht das durchaus nach unterschiedlichen Gesichtspunkten. Mag ja sein, dass es Menschen gibt, die sich nicht so einfach verlieben, sondern kluge Berater engagieren, die mit ausgebufften Checklisten daher kommen, alle Anforderungen aus Fachabteilungen, IT, strategische Passgenauigkeit usw. abgleichen, damit am Ende eine gute Auswahl getroffen wird. Inhaltlich sind die Hersteller alle sehr professionell, haben tolle Lösungen gebaut, können Prozesse sehr gut abbilden und doch bleibt es so, dass in der Wahrnehmung zwei Dinge zum Vorschein kommen. Der Eine will most sexy sein und er Andere die stärksten Muskeln haben. Das eine schliesst das andere ja nicht aus. Schlank oder muskulös? Beide Faktoren haben ihre Berechtigung „Spass an der Arbeit“ und „produktiv sein“.

Wer liegt in der Gunst der Kunden vorne? 

So einfach ist das leider nicht. Bei jedem Auswahlprojekt identifiziere ich komplett unterschiedliche Anforderungskonstellationen in den Unternehmen, die eine bestehende CRM-Plattform durch einen neuen Ansatz ersetzen möchten. Aus diesem Grund muss jeder Kunde seine Kriterien festlegen, nach denen er seine rationale Entscheidung treffen will. Gartner und Forrester liefern nur ein Ergebnis: Es gibt wenige Anbieter an der Spitze. Das wars dann aber auch schon. Die Investition in eine neue Plattform kann nur dann als Investition abgesichert werden, wenn alle Elemente rationalisiert werden. Dazu gehören: Die strategische Ausrichtung, Fachanforderungen in Marketing, Vertrieb und Service, untergliedert in Best Practice Industrietemplates mit deren Spezifizierungen, finanzielle Betrachtungen über mehrer Jahre, Integrationsanforderungen in bestehende IT-Architekturen bis hin zu allen möglichen nicht funktionalen Anforderungen.

Üblicherweise umfassen die Entscheidungskataloge mehrere Hundert Anforderungen. Hinzu kommen ausgewählte spezielle Business Szenarien, die von den Anbietern als sogenannte Lösungs-Use-Cases geprüft werden. Das alles ist und bleibt sehr komplex. Leider habe ich keine bessere und vor allem billigere Nachricht.

Investitionsentscheidungen wollen abgesichert werden

Die Evaluation und Auswahl einer CRM-Plattform ist in der Tat im Rahmen der strategischen Disziplin bei der Digitalisierung ein langfristig ausgerichtetes Unterfangen. Eine CRM-Plattform ist kein privates iPhone mit vielen netten Features, sondern ein scharfes Instrument zur Steigerung von Produktivität … und zum Ausbau der Work Life Balance. Letzter Punkt wird übrigens oft sträflich vernachlässigt. Auch das sind nicht funktionale Anforderungen, die abzubilden und zu überprüfen sind. Wer die Auswahl nur an funktionalen Anforderungen ausrichtet, kann am Ende eine teure Rechnung kassieren, die in keinem Business Case abgebildet wurde, weil die Lösung schlicht weg nicht die gewünschte Akzeptanz bei den Anwendern findet.

An der letzten Stelle helfen die Hersteller der Lösungen sowieso nicht, weil das nicht zur Kernkompetenz gehört. Das muss man entweder selber machen oder aber man holt sich externe Expertise an Bord. Das hängt ganz von der Erfahrung ab, die erforderlich ist, um die Digitalisierung zielgerichtet inklusive der erforderlichen Transformation abzusichern. Meine Erfahrung ist die: Die Expertise zu Evaluation und Auswahlmethodik, als auch Transformation und Integration kauft man sich am besten ein und liefert im gemeinen Ansatz.