Kategorie: Digitalisierung

ZUVERSICHT

Zuversicht ist einer der stärksten und wirksamsten Konzepte im Management für Leadership. Ein Blick in den Wortstamm, die Bedeutung und die Komponenten kann helfen, Menschen frische Perspektiven zu geben. In Zeiten, wo Kritik und Skepsis vorherrschen, kann das gute Kräfte freisetzen.

Was ist Zuversicht?

Zuversicht kommt aus dem althochdeutschen „zu“ etwas Hinbewegen und „Versicht“ von vorausschauen und sehen. Dabei handelt es sich um ein personales Konzept, denn Zuversicht ist nicht in einer Person alleine begründet, sondern in einem Miteinander, dass durch Vertrauen geprägt ist. Man sucht Zuflucht in etwas und folgt dabei einer Person des Vertrauens, die schon etwas voraus sieht und der man es zutraut, dass diese Sichtweise verlässlich ist. Das hat viel mit Glaubwürdigkeit zu tun, die nicht als Eigenschaft angeheftet werden kann, sondern auf sehr langen Distanzen erworben wird. Menschen glauben an eine Person und diese Person hat sich als würdig erwiesen. Der Erwerb von Glaubwürdigkeit ist extrem langwierig und langsam, doch verspielen kann man seine Glaubwürdigkeit an nur einem einzigen Tag.

Bauteil 1: Personelle Komponente – Der Grund

Der GRUND, warum Menschen einem anderen Menschen vertrauen ist nicht nur rational, sondern und vor allem emotional geprägt. Die Bindung an eine Person, die eine Würde in sich trägt, um glaubhaft zu sein, ist der Grund für Zuversicht. Ganz im Gegenteil ist Optimismus ein signifikant schwächeres Konzept, denn es erwartet lediglich das beste von allem. Es mag kommen oder nicht, der Optimismus ist in einer Person isoliert vorhanden. Der Grund, einer Sicht in die zukunft zu vertrauen, der Person zu folgen, ist dagegen interpersonal. Der Zusammenhalt von Gruppen beispielsweise fördert Zuversicht. Wenn eine Merkmalsgruppe, wie eine Belegschaft oder ein Betrieb vor Ort begründetes vertrauen in sein Leadership-Team hat, ist die erste belastbare Komponente für ZUVERSICHT vorhanden. Es liegt auf der Hand, das mit zunehmender Kohäsion der Grund, also die Basis, das Fundament, auf dem alle stehen stärker und belastbarer ist, als ein Individualfundament einer einzelnen Person.

Darüber hinaus kann dieser Grund eine ruhige Gewissheit liefern. Also das Gegenteil von Aufgeregtheit und Ungewissheit. Ruhe geht oftmals einher mit Frieden. Frieden zu empfinden auf unklaren Wegen, ist eine enorme Kraftquelle. Diese Quelle kann nicht verordnet werden. Sie liegt tief und muss über Jahre erschlossen werden. Ist sie erschlossen, tränkt sie die Menschen immer wieder zur neuen Frische.

Bauteil 2: Visionäre Komponente – Sehen

Im betriebswirtschaftlichen Kontext sind Zielbilder möglicherweise wertstiftender, weil wie rascher avisiert, gemessen und somit auch in Umsetzung gebracht werden können. Operativ, versteht sich. Doch „versicht“ aus der Zuversicht, dem althochdeutschen SEHAN, bedeutet vor allem, einen klaren Blick für Dinge zu haben, die andere noch nicht sehen. Es ist schon da, aber noch nicht greifbar. Visionäre menschen sehen Dinge und Sachverhalte, als wären sie bereits da, obwohl nocht nichts davon greifbar ist und das in einer Klarheit und Präzision, die anderen Menschen Orientierung verleiht. Eigentlich nichts kompliziertes, doch es verlangt möglicherweise die Fähigkeit, weit über den Tellerrand hinaus zu blicken. Zu abstrakt?

Ein Beispiel

Kurz nach der Jahrtausendwende schrieb ich eine kleine Geschichte über eine Familie, die mit dem Auto einen Ausflug unternahmen. Mit dabei war ein kleiner Roboterhund. Kurzversion: Die Familie geriet in einen Unfall, eine Stimme ertönte im Auto, die zuversichtlich versprach, dass Hilfe unterwegs ist. Der Abschleppdienst kümmerte sich um die Werkstatt und noch während die Familie medizinisch versorgt wurde, war das Auto in der Werkstatt. Wie gesagt, die kurzversion. Heute in der Versicherungswirtschaft völlig normal. Meiner Ehefrau erging es kürzlich genau so, nachdem alle Airbags im Fahrzeug auslösten und eine Stimme sie ansprach. Doch die Zeit, in der ich diese Story für EY in Kooperation mit HP und SAP „erfand“, um über Vorstände in der Versicherungswirtschaft ein Geschäftsmodell zu platzieren, war noch nicht reif dafür. Clevere Leader erkannten das Potenzial und wollten schnell Marktführer in der Schadenregulierung werden mit geschlossener Prozesskette, basierend auf innovativer Technologie mit dem Potenzial zu Steigerung von Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger signifikanter Kostenreduktion. Easy, oder?

Sehen, was kommt

Den meisten Menschen in meinem Umfeld viel dieses Szenario recht schwer und die Anzahl der Argumente zur Realisierung waren besonders stark bei den Bedenkenträgern ausgeprägt. Menschen, die eher nicht zuversichtlich waren. Wer sich jedoch auf dieses Szenario eingelassen hat und der Idee mit Zuversicht folgte, erfuhr in absehbarer Zeit den Segen der „First-Mover“. Erst sehen, dann aber auch konsequent machen. Deshalb auch von Beginn an SAP und HP an Bord, denn sonst wäre aus der netten Story nichts geworden. Am Ende des Tages gehören immer drei Dinge zusammen: Menschen, Geschäftsprozesse und Technologie. Im übrigen ändert sich das nicht so schnell. Das ist recht stabil, auch dann, wenn alles immer schneller, unschärfer und vernetzter wird.

Bauteil 3: Richtungsgebung – Zukunft

Jetzt kommen wir zu der wichtigsten Komponente. Stimmt die Richtung nicht, führt die Reise in die Irre und die Zuversicht wird zerstört. Ich war einmal Teil eines Teams, das in Summe sehr zuversichtlich war, aber leider wurde die Richtung durch einen Private Equity Investor vorgegeben. Die Richtung änderte sich von Leidenschaft für tolle Lösungen für Kunden zu KPI-Jagt und EBIT-Zielen. Grundsätzlich nichts verkehrtes, aber der Kern, die Seele, änderte sich. Eine menschenbeseelte Webseite wurde zur Lösungswebseite, aus Charakterteams mit echten Menschen wurde plötzlich Lösungsteams. Alles OK, aber die „Seele“ wurde entnommen. Also schwand auch die Zuversicht, dann die Menschen und zu guter letzt auch die Kunden. Was doppelt so groß werden sollte, schrumpfte sich zusammen. Da hilft es auch nicht, wenn immer neue Ziele ausgerufen werden. Im übrigen litten nicht nur die Menschen im Team. Am Ende schloss der Private Equitiy Investor seine ganze Firma (in Abwicklung). So kann es kommen.

Deshalb ist es gut und angebracht, wenn Leistungsorganisationen, die eine Seele besitzen, auf Zuversicht setzen, auf Menschen, auf echte Werte für Kunden und Partner, ja, für alle Beteiligten. Das führt zu einem Miteinander, ein Ansatz, der auch dann als Kitt hält, wenn der Wind zunimmt, es stürmisch wird und das Schiff droht, auseinanderzubrechen. Was es dann braucht, sind gestandene Seeleute, die mit Zuversicht hart anpacken und so auch Perspektive und begründete Hoffnung vermitteln.

Ein Beispiel – Generationsübergabe im Betrieb

In meiner Laufbahn als Diener für Menschen in Unternehmen hatte ich einmal einen Kunden, dessen Betrieb vom Senior auf den Junior übertragen werden sollte. Die Zuversicht des Vaters übertrug sich auch auf den Sohn. Das war ein Asset! Die gesamte Mannschaft hatte Zuversicht, zog an einem Strang und es gab keinen Generationenkonflikt, auch dann nicht, wenn die Lösungsräume divergierten. Am Ende hat sich das menschliche Miteinander durchgesetzt und zwar eindeutig Richtung Innovation und Zukunft. Weil der Vater dem Sohn die Aufgabe nicht nur übergab, sondern sich auch zuversichtlich beizeiten zurückzog. Das war Würde. Nicht selten sind das Sollbruchstellen, doch die gemeinsame Zuversicht war eine sichere Leitplanke, an der sich alle orientieren konnten. Nicht selten müssen Staffelstäbe übergeben werden und manchmal entfalten einfache Konzepte eine wundervolle Wirkung. Zuversicht ist so ein Konzept.

Behalte deine Zuversicht. Im Sturm, in der Wüste und auch dann, wenn der Aufstieg zu scheitern droht. Am Ende zahlt sich das aus und Menschen folgen dir in der Zuversicht, die du selber entwickelt hast. Doch Vorsicht ist geboten – Das funktioniert nur dann, wenn sie echt ist.

Anm.: Dieser Text ist von einem Menschen geschrieben, ohne KI. Es sind authentische Gedanken, die aus persönlicher Erfahrung resultieren.

500 Tage Sturm

Als geübter Windsurfer springe ich bei Windstärke 7 bis 8 entspannt auf mein Waveboard, hake mich ein und presche los. Innerhalb weniger Sekunden erreiche ich bis zu 60 km/h, während das Material über das Wasser schießt. Die Finne hält, und das Board gleitet auf einer Fläche kaum größer als ein Blatt Papier. Vom Ufer aus wirkt das spielerisch. Tatsächlich aber liegen bis zu diesem Moment 500 Tage intensiver Übung hinter mir. Ein mal die Woche für 10 Jahre sind etwa 500 Tage Training.

Wunsch & Wirklichkeit

Viele Surfanfänger wünschen sich, sie könnten das auch, und zwar sofort. Doch die Realität sieht anders aus. 500 Tage hartes Training waren nötig. Wer in NRW lebt und jedes Mal für einen Tag an die holländische Küste fährt, kommt schnell auf 500 Fahrten à 750 Kilometer. Das ergibt rund 300.000 Kilometer im Auto. Hinzu kommen das Packen, Sortieren, Staus, Auf- und Abbau, Trocknen und Reinigen. Die besten Bedingungen herrschen übrigens im Winter, von November bis Februar. Oft schneit es, es hagelt oder regnet, während man sich bei null Grad am menschenleeren Strand umzieht. Nass, frierend und im Wind zu stehen, macht keinen Spaß. Aber wer Windsurfen liebt, nimmt all das in Kauf.

Wissen ist keine Erfahrung

Im Beratungs- und Projektgeschäft treffe ich häufig Menschen in leistungsorientierten Organisationen, die sich neues Wissen angeeignet haben. Etwa über Künstliche Intelligenz, Target Personas, Customer Journeys, technologische Entwicklungen oder kulturelle Veränderungen wie Homeoffice. Das sind wichtige Themen, aber noch sehr neu. Wenn ich an meine eigenen Surflektionen zurückdenke, an blutige Hände, aufgeschürfte Haut, zerstörtes Material, gebrochene Masten, gerissene Segel und verlorene Finnen mitten auf dem Wasser, dann wird klar, wie viel Zeit und Einsatz es braucht, um echte Erfahrung aufzubauen. Bei mir hat das acht bis zehn Jahre gedauert, mit regelmäßigem Training, jede Woche.

Deshalb frage ich mich, wie manche glauben können, ein neues Thema vollständig zu beherrschen, obwohl es kaum jemand wirklich durchdrungen hat, nicht einmal die sogenannten Experten. Aus der Distanz betrachtet ist klar, dass viele im Sturm gar nicht erst aufs Board kämen, geschweige denn das Segel halten könnten. Es fehlt schlicht an Erfahrung.

Symbiose aus Wissen und Erfahrung

Menschen in etablierten Organisationen bringen oft tiefe Erfahrung aus ihrer Branche und ihrem Unternehmen mit. Sie wissen, wie Abläufe funktionieren, wie Entscheidungen getroffen werden und worauf es in ihrem Umfeld ankommt. Doch wenn neue Themen aufkommen, wie Künstliche Intelligenz oder agile Führung im Homeoffice, fehlt ihnen der sichere Umgang mit der neuen Situation. Das ist verständlich. Daher holen sich Unternehmen Berater ins Team. Diese sind es gewohnt, mit neuen Themen zu arbeiten, auch wenn sie selten die Unternehmenskultur oder tiefere Branchenerfahrung mitbringen. Sinnvoll ist es deshalb, Teams zu bilden, in denen beide Seiten vertreten sind. Wissen und Erfahrung, Innovation und operative Realität.

Kernkompetenz

Das Beispiel Windsurfen zeigt deutlich, dass Kernkompetenz auf Wissen basiert. Das ist ein guter erster Schritt. Der zweite Schritt besteht darin, Erfahrung aufzubauen. Wenn Unternehmen die sogenannten Beratererfahrungen, also Best Practices, einkaufen möchten, handelt es sich dabei um eine temporäre Lösung, die mit anderen Kosten verbunden ist, als wenn man dieses Wissen im eigenen Unternehmen entwickelt. Das ist durchaus möglich, erfordert jedoch ebenfalls Zeit und Menschen, die genau diese Erfahrungen mitbringen – und auch das hat seinen Preis. Richtig günstig wird es also nie.

Wer im Sturm bestehen und im Wettbewerb erfolgreich sein will, muss entweder viele Jahre ins Training investieren oder Menschen ins Team holen, die dieses Training bereits hinter sich haben.

Alte Denkmuster in der Marktbearbeitung ersetzen

Was haben Kabel mit Kundenbeziehungen zu tun?

Kabel verbinden. Sie schaffen physische Verbindungen zwischen Geräten, sorgen für Datenaustausch und Stromversorgung. Doch in einer Welt, die sich zunehmend von physischen Grenzen löst, sind Kabel nicht mehr das, was sie einmal waren. Sie stehen sinnbildlich für eine alte Denkweise: für Abhängigkeit von physischen Strukturen, für Verbindungen, die auf festen Pfaden beruhen. Doch genau wie sich Technologie von Kabeln befreit, müssen auch Unternehmen und insbesondere Professional Services Anbieter ihre Kundenbeziehungen von alten Denkmustern lösen. Wer neue Mandate gewinnen will, muss die digitale Denkweise adaptieren – analog war gestern.

Die alte Welt: Kabel und klassische Kundenbeziehungen

Früher waren Professional Services Anbieter durch physische Präsenz definiert. Kunden suchten ihre Dienstleister über Empfehlungen oder lokale Netzwerke. Sie kamen persönlich vorbei, brachten Dokumente in Papierform mit und führten Gespräche in den Kanzleiräumen. Die Kommunikation erfolgte per Telefon oder Brief, die Kundenbetreuung war geprägt von Papierakten und physischen Unterschriften. Diese Prozesse waren „verkabelt“ – fest verbunden mit klassischen, analogen Strukturen.

Die digitale Welt: Entkabelung der Kundenakquise

Heute beginnt die Mandantenreise digital. Die Suche nach einem Dienstleister startet in Google, über Bewertungsplattformen oder soziale Netzwerke. Ein moderner Dienstleister ist dort sichtbar, bietet digitale Kontaktmöglichkeiten und ermöglicht es potenziellen Kunden, innerhalb weniger Minuten einen Beratungstermin zu buchen.

1. Die digitale Sichtbarkeit als Grundlage

Kunden erwarten heute, einen Dienstleister online zu finden. Wer nicht präsent ist, existiert für viele potenzielle Kunden nicht. Suchmaschinenoptimierung (SEO), Social-Media-Strategien und Content-Marketing sind das digitale Pendant zu persönlichen Empfehlungen und alten Branchenverzeichnissen.

2. Der digitale Erstkontakt

E-Mails, WhatsApp, Chatbots oder Online-Formulare haben das klassische Telefonat abgelöst. Moderne Professional Services Anbieter nutzen smarte digitale Tools, um schnell und effizient auf Anfragen zu reagieren. Der erste Eindruck zählt – und der geschieht heute digital. Ja, auch via WhatsApp.

3. Mandantenbetreuung über digitale Plattformen

Ein Mandat muss nicht mehr physisch begleitet werden. Digitale Mandantenportale ermöglichen den Austausch von Dokumenten, Status-Updates und sichere Kommunikation. Wer noch auf Papierakten und Postversand setzt, wirkt veraltet und schreckt moderne Kunden ab.

4. Automatisierung als Schlüssel zu Effizienz

Von der KI-gestützten Dokumentenanalyse bis hin zur automatisierten Terminvereinbarung – wer Business Development ernst nimmt, muss repetitive Prozesse automatisieren. Während alte Strukturen „verkabelt“ sind und auf manuelle Prozesse setzen, ermöglichen digitale Lösungen eine skalierbare, effiziente und flexible Kundenbetreuung.

5. Abschied von alten Gewohnheiten: Der digitale Projektabschluss

Sogar der Abschluss eines Mandats erfolgt heute digital. Digitale Signaturen, Online-Rezensionen und automatisierte Feedback-Prozesse sorgen für eine langfristige Kundenbindung. Professional Services Anbieter, die ihre Prozesse konsequent digitalisieren, bauen Mandantenbeziehungen auf, die nicht mehr von physischen Treffen oder Papierdokumenten abhängen.

Neue Wege wagen: Digital und analog sinnvoll verbinden

Kabel symbolisieren alte Verbindungen – feste, physische Strukturen. Doch die Zukunft gehört flexiblen, digitalen Lösungen. Das bedeutet jedoch nicht, dass bestehende Verbindungen abrupt gekappt werden müssen. Vielmehr geht es darum, schrittweise neue Wege zu wagen und digitale Lösungen gezielt zu integrieren.

Professional Services Anbieter, die sich proaktiv digital aufstellen, bauen nicht nur effizientere Prozesse auf, sondern erschließen auch neue Mandate. Die Herausforderung besteht darin, das richtige Gleichgewicht zu finden: Bewährte Methoden beibehalten, wo sie sinnvoll sind, aber gleichzeitig offen für moderne digitale Ansätze sein. Wer jetzt beginnt, digitale Pfade zu entwickeln, sichert sich den entscheidenden Vorteil im Wettbewerb um die Kunden der Zukunft.