Change Management 1

Es gibt zu viele Mythen um Change Management, zu wenig sozialpsychologische Substanz, zu wenig robuste Messverfahren und noch weniger Steuerungskonzepte, die wissenschaftlich fundiert und in der Praxis erprobt wurden. Mit dieser Serie gehen wir der ganzen Sache auf den Grund. Unser bester Berater ist die Skepsis gegenüber der Wirksamkeit von Change-Konzepten. Los geht’s.

Teil 1 – Klassischer Change Verlauf

Direkt eine Sache vorweg. Ich habe selten so viel Mumpitz in einer Grafik gesehen, wie in der klassischen Darstellung von Veränderungen. Dort gibt es zwei Achsen. Die eigene wahrgenommene Kompetenz (Ordinate) wird im Zeitverlauf (Abszisse) nach Ankündigung und weiteren Maßnahmen einer Veränderung abgebildet. Angeblich reagieren Menschen erst mal mit einem Schock. Alle weiteren Entwicklungen sind eigentlich egal, weil sie allesamt von einem monokausalen Modell ausgehen, dass nicht ansatzweise der Realität entspricht. Kein Wunder also, dass die folgenden Change Maßnahmen nicht geeignet sind, um das Ziel der Veränderung zu erreichen.

Was ist falsch am klassischen Change-Modell?

Wissenschaftlich würde ich mal einfach die Frage stellen: „Wie exakt wird ein Schock gemessen und bei welchem Schwellwert kann von einem solchen gesprochen werden?“ Narrativ reicht aber eine viel einfachere Frage aus: „Sind alle Menschen in einer Leistungsorganisation geschockt, wenn sie von einer geplanten Veränderung hören?“

Ein Schock ist medizinisch klar definiert als plötzliches Versagen der Körperfunktionen, was zu einem akuten Missverhältnis von Versorgungsleistungen des Herzens und Bedarf des Körpers führt. Bereits hier sehen wir, dass die Sprache nicht ansatzweise geeignet ist, um den Beginn einer Veränderung in einer Leistungsorganisation zu beschreiben. Wieso sollten alle Menschen gleichermaßen geschockt sein? Hinzu kommt, dass wir dort auch Menschen vorfinden, die zum Cluster der „Arrowsal Seeker“ gehören, also Menschen, die eine gewisse Aktivation in ihrem täglichen Arbeitsumfeld suchen. Also weit ab von Ruhe und Gleichmäßigkeit.

So erkennen Sie Change Management Mumpitz

Wenn Sie als Entscheider also das klassische Modell eines Change Management-Prozesses als Basis von Handlungsoptionen vorgelegt bekommen, dürfen Sie das Gespräch selbstbewusst beenden, weil hier bereits viel zu wenig Substanz, dafür zu viel Change Hokus-Pokus enthalten ist. Stellen Sie doch einfach folgende Fragen. Auf die Antworten dürfen Sie echt gespannt sein:

  • Wie definieren Sie einen Schock?
  • Wieso wird die Definition eines Schocks auf die eigene Wahrgenommene Kompetenz eines Individuums übertragen?
  • Wieso reagieren äußerst innovationsfreudige Menschen bei einer Ankündigung einer Veränderung mit einem Schock? Müssten diese nicht eher motiviert sein?
  • Wieso werden kognitive und emotionale Konzepte im klassischen Modell miteinander vermischt?
  • Wieso wird davon ausgegangen, dass alle Menschen gleichermaßen auf eine Veränderung reagieren, was das Modell impliziert?
  • Welche Modelle der differenzierten Betrachtung stehen ansonsten noch zur Verfügung?
  • Wieso sind keine gruppendynamischen sozialpsychologischen Konzepte neben Reaktanz und Akzeptanz berücksichtigt? Was ist beispielsweise mit Social Impact von Latané oder der Dissonanztheorie von Festinger – Wo finden diese Konzepte in dem Modell Berücksichtigung?

Die Liste kann beliebig weiter geführt werden. Ich verzichte weiter auf einen Frontalangriff auf dieses Mumpitz-Konzept, dass sich jeglicher soliden wissenschaftlicher Grundlage entzieht und überlasse die Überprüfung dem Leser.

In den nächsten Beiträgen werde ich auf robuste Konzepte zur Veränderung in Leistungsorganisationen eingehen, die wissenschaftlich in der Sozialpsychologie abgesichert sind.

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