500 Tage Sturm

Als geübter Windsurfer springe ich bei Windstärke 7 bis 8 entspannt auf mein Waveboard, hake mich ein und presche los. Innerhalb weniger Sekunden erreiche ich bis zu 60 km/h, während das Material über das Wasser schießt. Die Finne hält, und das Board gleitet auf einer Fläche kaum größer als ein Blatt Papier. Vom Ufer aus wirkt das spielerisch. Tatsächlich aber liegen bis zu diesem Moment 500 Tage intensiver Übung hinter mir. Ein mal die Woche für 10 Jahre sind etwa 500 Tage Training.

Wunsch & Wirklichkeit

Viele Surfanfänger wünschen sich, sie könnten das auch, und zwar sofort. Doch die Realität sieht anders aus. 500 Tage hartes Training waren nötig. Wer in NRW lebt und jedes Mal für einen Tag an die holländische Küste fährt, kommt schnell auf 500 Fahrten à 750 Kilometer. Das ergibt rund 300.000 Kilometer im Auto. Hinzu kommen das Packen, Sortieren, Staus, Auf- und Abbau, Trocknen und Reinigen. Die besten Bedingungen herrschen übrigens im Winter, von November bis Februar. Oft schneit es, es hagelt oder regnet, während man sich bei null Grad am menschenleeren Strand umzieht. Nass, frierend und im Wind zu stehen, macht keinen Spaß. Aber wer Windsurfen liebt, nimmt all das in Kauf.

Wissen ist keine Erfahrung

Im Beratungs- und Projektgeschäft treffe ich häufig Menschen in leistungsorientierten Organisationen, die sich neues Wissen angeeignet haben. Etwa über Künstliche Intelligenz, Target Personas, Customer Journeys, technologische Entwicklungen oder kulturelle Veränderungen wie Homeoffice. Das sind wichtige Themen, aber noch sehr neu. Wenn ich an meine eigenen Surflektionen zurückdenke, an blutige Hände, aufgeschürfte Haut, zerstörtes Material, gebrochene Masten, gerissene Segel und verlorene Finnen mitten auf dem Wasser, dann wird klar, wie viel Zeit und Einsatz es braucht, um echte Erfahrung aufzubauen. Bei mir hat das acht bis zehn Jahre gedauert, mit regelmäßigem Training, jede Woche.

Deshalb frage ich mich, wie manche glauben können, ein neues Thema vollständig zu beherrschen, obwohl es kaum jemand wirklich durchdrungen hat, nicht einmal die sogenannten Experten. Aus der Distanz betrachtet ist klar, dass viele im Sturm gar nicht erst aufs Board kämen, geschweige denn das Segel halten könnten. Es fehlt schlicht an Erfahrung.

Symbiose aus Wissen und Erfahrung

Menschen in etablierten Organisationen bringen oft tiefe Erfahrung aus ihrer Branche und ihrem Unternehmen mit. Sie wissen, wie Abläufe funktionieren, wie Entscheidungen getroffen werden und worauf es in ihrem Umfeld ankommt. Doch wenn neue Themen aufkommen, wie Künstliche Intelligenz oder agile Führung im Homeoffice, fehlt ihnen der sichere Umgang mit der neuen Situation. Das ist verständlich. Daher holen sich Unternehmen Berater ins Team. Diese sind es gewohnt, mit neuen Themen zu arbeiten, auch wenn sie selten die Unternehmenskultur oder tiefere Branchenerfahrung mitbringen. Sinnvoll ist es deshalb, Teams zu bilden, in denen beide Seiten vertreten sind. Wissen und Erfahrung, Innovation und operative Realität.

Kernkompetenz

Das Beispiel Windsurfen zeigt deutlich, dass Kernkompetenz auf Wissen basiert. Das ist ein guter erster Schritt. Der zweite Schritt besteht darin, Erfahrung aufzubauen. Wenn Unternehmen die sogenannten Beratererfahrungen, also Best Practices, einkaufen möchten, handelt es sich dabei um eine temporäre Lösung, die mit anderen Kosten verbunden ist, als wenn man dieses Wissen im eigenen Unternehmen entwickelt. Das ist durchaus möglich, erfordert jedoch ebenfalls Zeit und Menschen, die genau diese Erfahrungen mitbringen – und auch das hat seinen Preis. Richtig günstig wird es also nie.

Wer im Sturm bestehen und im Wettbewerb erfolgreich sein will, muss entweder viele Jahre ins Training investieren oder Menschen ins Team holen, die dieses Training bereits hinter sich haben.

Flip-Flop-Management: Warum strategische Planung heute flexibel sein muss

Ein neues Paradigma in Wirtschaft und Vertrieb

Früher waren unternehmerische Pfade sicher und stabil – vergleichbar mit festen Wegen aus Stein. Heute bewegen sich Unternehmen jedoch auf sandigem Boden, wo jeder Schritt volatil ist und sich unerwartet ändern kann. Disruptionen sind nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel. Sie betreffen ganze Branchen, Lieferketten, Geschäftsmodelle und Vertriebsstrategien gleichermaßen. Klassische Planungsmodelle mit langfristigen Zielsetzungen stoßen an ihre Grenzen, da Märkte und Rahmenbedingungen sich nahezu täglich verändern.

In dieser unsicheren Umgebung etabliert sich ein neues Prinzip: Flip-Flop-Management. Es beschreibt eine Strategie, die schnelle Anpassungsfähigkeit nicht als Reaktion, sondern als Grundprinzip integriert. Entscheidungen müssen flexibel, kurzfristig und situativ getroffen werden – mit der Bereitschaft, sie bei Bedarf umzukehren oder neu auszurichten, so wie ein Fußabdruck im Sand, der bereits durch die nächste Welle verwischt sein kann.

Flip-Flop-Management am Beispiel von VW

Ein aktuelles Beispiel für Flip-Flop-Management ist die Preispolitik von Volkswagen beim ID.3. Aufgrund von Unterkapazitäten in der Produktion wurde das Elektrofahrzeug für einen begrenzten Zeitraum mit einem Leasingangebot von 99 Euro pro Monat beworben – ein Bruchteil der regulären Kosten. Nach kurzer Zeit wurde dieser Preis wieder auf 350 Euro angehoben, ohne dass sich das Produkt selbst verändert hätte. Solche sprunghaften Preisstrategien sind keine Ausnahme mehr, sondern Ausdruck eines neuen, reaktionsschnellen Marktverhaltens.

Ähnliche Beispiele finden sich in der gesamten Wirtschaft. Unternehmen müssen flexibel auf Materialknappheiten, Lieferengpässe, regulatorische Änderungen oder geopolitische Entwicklungen reagieren. Dies erfordert einen grundlegenden Wandel in der Art, wie Entscheidungen getroffen werden.

Auswirkungen auf den Vertrieb

Flip-Flop-Management bedeutet auch, dass Vertriebsstrategien ständig überprüft und angepasst werden müssen. Klassische Verkaufsargumente mit stabilen Preis- und Produktversprechen verlieren an Bedeutung, weil sich Marktbedingungen innerhalb kürzester Zeit ändern können.

Vertriebsteams stehen vor neuen Herausforderungen:

  • Kundenakquise muss flexibler gestaltet werden, da Preis- und Leistungsangebote schnell variieren.
  • Vertragsverhandlungen müssen dynamischer werden, um plötzliche Änderungen in Angebot und Nachfrage zu berücksichtigen.
  • Bestandskundenkommunikation erfordert mehr Transparenz, um Vertrauen trotz wechselnder Rahmenbedingungen zu erhalten.
  • Digitale Kanäle müssen effektiver genutzt werden, um in Echtzeit auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Handlungsempfehlung: Erfolgreich navigieren mit Flip-Flop-Management

Unternehmen, die in dieser neuen Realität erfolgreich agieren wollen, müssen folgende Prinzipien verinnerlichen:

  1. Agilität in Entscheidungen: Strategie- und Vertriebsentscheidungen dürfen nicht in Stein gemeißelt sein. Ein permanentes Monitoring von Markttrends und externen Faktoren ist essenziell.
  2. Datengetriebene Flexibilität: Unternehmen müssen ihre Datenanalysen intensivieren, um fundierte und schnelle Anpassungen vornehmen zu können. Echtzeit-Daten zu Nachfrage, Wettbewerb und Kundenverhalten sind der Schlüssel.
  3. Szenario-Planung statt fester Fahrpläne: Statt starrer Strategien braucht es eine Vielzahl an Optionen, die je nach Entwicklung aktiviert werden können.
  4. Transparente Kommunikation: Kunden und Partner müssen auf die neue Dynamik vorbereitet werden. Vertrauensaufbau gelingt durch Offenheit über Marktveränderungen und deren Auswirkungen auf Preise und Angebote.
  5. Iterative Produkt- und Preispolitik: Unternehmen sollten bereit sein, ihre Preis- und Angebotsmodelle kurzfristig zu verändern, ohne dabei an Glaubwürdigkeit zu verlieren.

Lassen Sie uns sprechen

Die Zeiten der sicheren Pfade sind vorbei – wer heute erfolgreich sein will, muss lernen, auf Sand zu gehen. Das bedeutet nicht nur Flexibilität, sondern auch eine strategische Neuausrichtung in Vertrieb und Geschäftsmodellen. Ich lade Sie ein, gemeinsam zu diskutieren, wie Flip-Flop-Management für Ihr Unternehmen funktionieren kann. Schreiben Sie mir oder lassen Sie uns direkt sprechen!

Raus aus der Lethargie

Entweder reden wir Deutschland schlecht und kritisieren einfach alles, was derzeit nicht gut läuft, oder aber wir geben uns jetzt mal einen Ruck und packen es an, statt weiter darüber zu reden.

Konkret in DREI einfachen Schritten

Ich will die Welt wirklich nicht schönreden, denn wir stehen in der Tat vor einigen gewaltigen Herausforderungen. Was wir beobachten, ist doch folgendes. Auf der einen Seite sind die Kritiker, die mental alle mit nach unten ziehen und auf der anderen Seite die brutalen Macher, die jeden überfordern. Mit drei konzentrierten Schritten kann es uns gelingen, aus der Falle zu entkommen und Wachstumspotenziale zu heben.

Schritt 1: Zielbild erstellen

Visionen sind ziemlich weit oben in den Wolken und zeitlich auch recht weit entfernt, quasi kaum greifbar. Deshalb eignen sich griffige und naheliegendere Zielbilder besser, um etwas konkret zu verändern, anzupacken und loszugehen.

Tippelschritt A: Doch wie entwirft man ein brauchbares Zielbild? Das ist nicht schwer, wenn man sich jemanden ran holt, der es gewohnt ist, solche Bilder in den Köpfen zu zeichnen, beispielsweise mit tollen Use Cases. Nicht so kompliziert, eben alltäglich und hilfreich.

Tippelschritt B: An der Gliederung merkst du schon, dass Struktur nicht so übel ist, oder? Genau so macht man das auch beim Zielbild, denn wichtig ist, dass alle mitgenommen werden, die damit etwas zu tun haben (sog. Beteiligte). Und das macht man so: Wir stellen in einer strukturierten Diskussion fest, wo wir stehen. Danach spezifizieren wir am Use-Case einfach, wo wir gerne stehen würden. Jetzt haben wir eine erste Grundlage für ein Zielbild und zwar ausgehend von unserem jetzigen Umfeld. Easy going, oder?

Schritt 2: Konkrete Maßnahmen festlegen

Wenn wir wissen, wo wir stehen und auch wissen, wo wir GEMEINSAM hin wollen, dann brauchen wir nur die Maßnahmen exakt festlegen, die uns zu diesem Zielbild führen. Doch Achtung: Ich habe auch schon Entscheider kennengelernt, die lieber loslaufen, machen, machen, machen und sogar KPI’s hinterherlaufen, aber wirklich kein gemeinsam definiertes Zielbild haben. Kein Scherz, sowas gibt es.

Schritt 3: Roadmap aufsetzen und los geht’s

Jetzt kommt wieder Struktur, Ordnung und Disziplin zum Einsatz. Projektmanager reden gerne von „in budget, in time, in quality“. Dafür bedarf es ein paar gut überlegter Meilensteine, eine prima Verteilung auf Experten, die den Job machen, gewürzt mit einem wöchentlichen Tactical (äh, einer Art Status-Überprüfung) und alle zusammen sind schneller am Zielbild angekommen, als man sich das so gedacht hat.

ACHTUNG: Fallen und Schwierigkeiten

  • Alleine ohne geübten Navigator starten
  • zu wenig inspirierende Ideen am Start
  • zu wenig Struktur und zu viel Diskussion
  • Überbordende Workshops
  • zu viel Change, zu wenig Machen
  • zu viel Machen, zu wenig Change
  • Loslaufen, ohne die Mannschaft mitzunehmen
  • Fehlende KPI’s zur Zielbilderfüllung (Checkliste)
  • Übrigens: Es ist nicht schlimm, wenn man nur 80 Prozent erreicht. Besser als nix.

Jetzt einen recht guten Start, raus aus der Lethargie und Ärmel hochgekrempelt. Wer wissen will, wie man die Sache mit dem Zielbild konkret hinbekommt, der kann hier mehr erfahren.