Speed als Wettbewerbsvorteil

Amazon ist Weltmarktführer – in Geschwindigkeit der Auslieferung. Mit PRIME hat amazon geschafft, wovon andere träumen. Kunden erwarten Lieferungen nicht in einer Woche. Spätestens morgen, besser heute. Kunden bezahlen dafür. Nicht pro Lieferung, sondern als Flatrate. Einmal im Jahr. Dazu gibt es viele Extras, wie eine unendlich große Film- und Musikbibliothek. Eigentlich etwas ganz anderes. Wer es jedoch einmal hat, will nicht mehr darauf verzichten. Und das beste – Irgendwie habe ich das Gefühl, ich habe für PRIME noch nie bezahlt.

Speed im Change – Wie geht das?

Direkt vorweg – Auf keinen Fall mit etablierten, belastbaren und klassischen Methoden und Ansätzen. „Wo haben Sie das schon gemacht?“, lautet oftmals die Frage unserer Kunden. Je mehr Referenzen ein Berater und Integrator nennen kann, desto weniger Innovation steckt in der Lösung. Das betrifft auch das Thema Change Management. Wer hier zu klassisch, zu etabliert daher kommt, kann per Definition nicht innovativ sein. Speed im Change Management geht nur mit neuen Methoden. So einfach ist das. Beispielsweise mit minimalinvasiven Ansätzen, die aus der Medizin kommen. Belastbar? Ja, aber in einer anderen Disziplin. Jetzt geht es darum, den Erfolg in Unternehmen zu übertragen.

Lieber klein und schnell, als groß und langsam

Wenn eine globale Leistungsorganisation eine weltweite Veränderung einleiten will, beispielsweise mit einer neuen CRM-Plattform, dann tut sie gut daran, das ganze Vorhaben in viele kleine Teile zu zerlegen. In Regionen, Locations bis hin zu Arbeitsgruppen an einem Standort mit Peer-Groups. Also Menschen, die entweder mit einem Ziel in unterschiedlichen Funktionen arbeiten (Kollaboration) oder aber Menschen aus einem Funktionsbereich als Teilprozess-Owner. Die Veränderung beginnt genau in solchen kleinen Gruppen, Fokusgruppen und nicht über riesige Flächen.

Menschen lieben Überblick und Kontrolle

Wer Konzepte aufsetzt, in denen diese vielen kleinen Fokusgruppen im Zentrum stehen, der liefert die Grundlage für einen guten Change. Früher hatte man da große Veranstaltungen und sogenannte „Big Bangs“, die den Leuten im wahrsten Sinne des Wortes mit einem lauten Knall um die Ohren flogen. Nix mit smarter Einführung. Menschen lieben es jedoch eher, wenn sie kleine überschaubare Änderungen umsetzen können, statt Teil eines riesengroßen unkontrollierbaren Irgendetwas zu sein. Auch hier kommt das Fokusgruppenkonzept zum Tragen und sichert den Erfolg. Und zwar schneller, als mit „Big Bangs“. Sogenannte Big Bangs scheinen schneller ausgerollt zu sein, sind sie jedoch nicht, weil Nachhaltigkeit und tiefe Verankerung zu wünschen übrig lässt.

Change Management 4

Wenn Menschen eine neue Rolle übernehmen, überlegen sie sich, ob das Ergebnis auch gut ist. Dazu vergleichen sie grundsätzlich, was es kostet, die Rolle zu erlangen und auch zu behalten und welche Erträge sie bringt. Erst wenn Alternativen zur Verfügung stehen, kommen Überlegungen auf, wann man eine Rolle wechselt, was der Wechsel in Summe Kostet und ob dadurch die Erträge weiter gesteigert werden können. So machen das auch Anwender von Firmen-Plattformen, wenn es darum geht, eine Rolle auszuüben und beizubehalten oder eben auch nicht. Kurzum, ob der Change wirkt oder nicht. Lesen Sie hier, was dem zugrunde liegt.

Fundament 2 – Rollenbilanz

In Change Management 3 haben wir die Rollentheorie in ihren Kernelementen betrachtet. Jetzt betrachten wir die Elemente der Rollenbilanz und ihre praktischen Implikationen für das operative Change Management.

1. Normativer Druck

Wir halten den Fokus auf einer einfachen Frage: Wann übernimmt ein Mensch die Rolle als Anwender/User einer neuen Plattform oder eines neues Business-Systems/App? Klingt einfach, aber all zu oft, gibt es Verweigerungstendenzen, die es zu verhindern gibt, damit die neue Plattform auch wirklich zum fliegen kommt, also Kosten reduziert werden, Effizienzen und Ergebnisse gesteigert werden.

Ist der wahrgenommene normative Druck hoch, dann steigert das die Wahrscheinlichkeit, dass die gewünschte Rolle (User) auch tatsächlich ausgeübt wird. Wie können wir darauf mit Change-Instrumenten positiv einwirken? Früher ging das mit einem Newsletter und einer motivierenden Ansage der Führungskräfte. Menschen sind jedoch nicht dumm und beobachten genau, wie die Führungskräfte selber damit umgehen. Wenn die neue Plattform beispielsweise für wöchentliche Abstimmungen/Controlling/Steuerung nicht eingesetzt wird, sind die Worte der Führungskräfte Schall und Rauch. Es muss eine Art Verpflichtung geschaffen werden, indem alle mit der neuen Plattform arbeiten, inkl. Führungskräfte.

Das Verpflichtungspotenzial der einzelnen kann durch Kulturmerkmale gesteigert werden. Wenn es „usus“ war, weiter zu machen, was man will, sieht es schlecht aus mit dem Change. Erst eine Verpflichtungskultur, die durch Führungskräfte aktiv vorgelebt wird, steigert den tatsächlichen normativen Druck, dem dann eher nachgegeben wird. Richtig gelesen,

denn es geht beim Change Management nicht um „Kumbaya-Gesänge“ und sonstige Luft-Motivations-Nummern.

Nur wer etwas vorlebt, kann Einfluss geltend machen. Das sind harte Fakten, die Mitarbeiter ganz genau beobachten. Taten wiegen mehr als Worte. Dieses Instrument ist zu planen, zu steuern und auch zu controllen … bei und mit den Führungskräften. Zu den Mitarbeitern kommen wir später. Veränderung beginnt an der Spitze einer Leistungsorganisation.

2. Wahrgenommene Fähigkeiten

Wir nähern uns den Kosten vom Change Management, denn Befähigung kann in wunderbare Investitionsruinen führen. Heute sind digitale Lösungen in Form von Lern-Videos ganz oben auf der Agenda, weil sie so schon einfach und billig zu verwenden sind. Natürlich wird das alles mit vielen Vorteilen verkauft, worauf ich hier verzichte. Das ist alles bekannt. Fakt ist jedoch, dass Befähigung auch was mit Empowering zu tun hat und das funktioniert leider nur begrenzt am komplett isolierten Slebst-Lern-Bildschirm-Arbeitsplatz.

Menschen werden durch andere Menschen empowert, nicht durch ein Learning-Video.

Erst der Austuasch führt zum gewünschten Erfolg in Form von Motivation, Verankerung und echter Befähigung. Reflektion und Feed-back können nicht von Maschinen übernommen werden. Klar kann das System „versuch es noch einmal“ ausspucken, aber das ist eben totlangweilig und steril. Eine gute Grundlage, aber erst dann ein lebendiger Change, wenn Menschen beteiligt sind.

Fähigkeiten werden an bisherigen Rollenerfahrungen bewertet. Beispielsweise durch Schulungsmaßnahmen in der Vergangenheit. Waren diese schlecht, ist die Erwartung auch zukünftig Fähigkeiten erwerben zu können ebenso schlecht. Das Ergebnis – Auch schlecht! Dabei bewerten Menschen dies nicht nur an selbst gemachten Erfahrungen, sondern auch an Erfahrungen von Modellpersonen. Hier kann man sehr gute Ergebnisse mit neuen Methoden und Instrumenten erzeugen, weil Vergleichsniveaus fehlen und eine neue Offenheit erzeugt wird. Wer hier auf Gewohntes setzt, verspielt schon ganz zu Beginn viel Potenzial.

3. Rollenerträge und Rollenkosten

Die Nutzenargumente für die Einführung einer neuen digitalen Plattform zahlen auf das Konto der zu erwartenden Rollenerträge ein nach dem Motto: „Wenn ich die neue Plattform nutze, bringt mich das weiter und es macht mich erfolgreicher“. Doch wie sieht es aus, wenn erst mal gelernt werden muss, wie das alles funktioniert? Das sind Kosten, die die Rollenbilanz verschlechtern. Diese Kosten gilt es systematisch mit geeigneten Change Instrumenten zu reduzieren (und das sind keine Selbstlernvideos!).

Es geht darum, wie Menschen die neue Rolle selber gestalten können, wie sie sich damit identifizieren, wie attraktiv das alles ist und ob es Konfliktpotenzial in sich birgt. Die Kosten beziehen sich dabei auf Erwerb und auch auf Ausübung der Rolle „Anwender“. Wenn der Erwerb kostengünstig von statten geht, aber die Ausübung zu viele Kosten verursacht, dann ist der gut Change zu Beginn am Ende doch für die Katz.

Anwender werden immer versuchen, die Kosten niedrig und die Erträge hoch zu gestalten. Informations-, Trainings- und Empowering-Maßnahmen sind so zu gestalten, dass sie minimalinvasiv im Alltag integriert werden können, also wenig Kosten und Opportunitätskosten verursachen.

Ebenso sind Mechanismen einzubauen, indem Anwender ihre Erträge realisieren. Am besten gelingt das in kleinen Gruppen. Ohne Gruppen existieren keine gruppendynamischen Effekte oder aber die Effekte treten negativ zutage, wenn keine Gruppen konstituiert wurden. Denn auch ohne Change existieren die Gruppen, dann jedoch ungesteuert und hoch risikobehaftet. Die Gruppendynamik ist mit geeigneten Instrumenten abzusichern (Beispiel minimalinvaisve Fokusgruppen).

Change Management 3

Wann sind Menschen bereit, eine neue Rolle einzunehmen. Beispielsweise als Anwender einer Plattforminnovation, als Mitgestalter einer digitalen Innovation im Unternehmen? Wann verankern sich neue Rollen im Unternehmen und wie entwickeln sich Denkhaltungen und Aktivitäten im Unternehmen, wenn wir auf dem Pfad disruptiver Entwicklungen wandeln?

Antworten liefert die Rollentheorie

… und die Theorie der Rollenbilanz. Beides von Günter Wiswede, mein akademischer Vater an der Universität Köln, jetzt emeritiert. In Teil 1 habe ich mit dem „Am Anfang des Change Prozesses steht ein Schock“-Mumpitz aufgeräumt. Jetzt beginnen wir als Architekten die Substanz mit einem soliden Fundament aufzubauen. Wer Neues wagen will, braucht Fundamente, die tragfähig sind. Marktschreier und Disruptionsprediger, ominöse Trainer können in solchen Kontexten brandgefährlich werden. Vertrauen Sie lieber auf empirisch abgesichertes Material. Bleiben Sie skeptisch. Hinterfragen Sie. Fühlen Sie den Botschaften auf den Zahn!

Fundament 1 – Rollentheorie

Einfach beschrieben konzentriert sich die Rollentheorie darauf, wann Menschen eine Rolle annehmen, wann sie diese behalten, wann sie lieber wieder ausscheiden und auch wie sie dies tun. Eine Rolle ist dabei nur ein Bündel an Verhaltenserwartungen. Denken wir an die Rolle: „Mutter“, „Führungskraft“, „Verkäufer“ und so weiter. Jede dieser Rollen gibt Orientierung und sichert Verhaltensregelmäßigkeiten, auf die wirklich verlass ist.

USER als Rolle

Mit Think-Digitally richten wir den Fokus auf „USER“. Auch das ist eine Rolle. Wenn eine neue Plattform eingeführt oder eine alte ersetzt wird. Der Change besteht meistens darin, Menschen zu Anwendern von Systemen und Plattformen zu machen. Wie können wir Menschen dazu bewegen? Mit Change Kommunikation und Training? Ob das ausreicht? Wir werfen einen Blick hinter die Kulissen, schauen wir uns jetzt mal die Metrik dahinter an und können dann auf dieser Basis erste Einschätzungen vornehmen, welche Maßnahmenbündel Wirkung zeigen und welche nicht.

Die Einflußgrößen zur Übernahme einer Rolle

Die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen eine Rolle einnehmen, hängt von drei Faktoren ab. Erstens von Erträgen und Kosten (was muss ich wohl investieren und was bekomme ich am Ende heraus?), zweitens vom normativen Druck (der Chef will das so haben und misst meine Ziele daran) und drittens von den eigenen Fähigkeiten (kann ich das … jetzt? … in Zukunft?).

Zusammenhänge zwischen den Einflußgrößen

Erträge/Kosten und normativer Druck werden im Modell addiert und das Ergebnis wird mit den persönlichen Fähigkeiten multipliziert. Ein konretes Beispiel: „Ich soll als Anwender von Microsoft Dynamics 365 meine Vertriebsaufgaben erledigen, damit wir alle mehr verkaufen. Irgendwie soll uns das alles besser machen“, denkt sich der Betroffene in einem Change Prozess. Was jetzt passiert, kann in drei Phasen untergliedert werden. Zuerst muss die Rolle „User“ übernommen werden (Take over). In der zweiten Phase wird die Rolle ausgeübt und drittens finden Reaktionen statt, die dazu führen, dass ich diese Rolle behalte oder ich suche mir Alternativen (gedanklich oder verhaltensaktiv).

Ein Beispiel

Die Sache mit der additiven und multiplikativen Verknüpfung ist recht einfach am Beispiel dargelegt. „Yeah, ich muss weniger Oppties identifizieren, weil das quasi ein Ergebnis aus unserer Lead-Maschinerie ist. Weniger zu tun und mehr verkaufen – klasse!“, denkt sich die Kandidatin. Doch ein zweiter Gedanke kommt auf: „Da muss ich bestimmt erst mal 100 Stunden an Training, Übung, und wer weiss was investieren. Das will ich eigentlich nicht“. Die Rechnung sieht jetzt so aus: Kosten und Erträge sehen gut aus und was der Chef will, muss ich eh machen. Das ganze multipliziert sich jetzt mit einem Wert, der eher bei der Null, als bei der Eins angesiedelt ist. Ergebnis: Nicht so gut. In so einer Konstellation ist der zukünftige User nicht sehr geneigt, diese Rolle zu übernehmen.

Instrumente im Change

Jetzt kommt das Change Management zum Einsatz. Kosten, Erträge, normativer Druck muss gemessen oder abgeschätzt werden. Instrumente zur Aussteuerung kommen zum Einsatz und die Befähigung steht im Fokus des Instrumentalbaukastens. Neumodisch: Empowering. Eigentlich scheint hier noch nicht viel Innovation im Change zu stecken, doch wer genau hinschaut, wird feststellen, dass der Bewertungskontext mit der Rollentheorie mehr Substanz erhält. Maßnahmen werden zu Komponenten, die auf Zielgrößen einzahlen, die mehr ausmachen, als die Summe der Einzelteile. Hier geht es eher darum, dass Menschen ein Teil einer Angelegenheit werden, die größer ist, als sie selbst.

Meine Skizze oben fasst das alles recht einfach zusammen. Als nächstes betrachten wir die Steuerungsgrößen hinter den drei Einflußgrößen zur Übernahme einer Rolle und die Theorie der Rollenbilanz. Klicken Sie mal auf’s Bild, dann wird es besser.