Total Experience – Ein Top-IT-Trend?

Gartner stellt die wichtigsten strategischen Technologietrends regelmäßig vor. So auch vor etwa einem Jahr für 2022. Dort finden wir den strategischen Trend „Total Experience“. Folgende Komponenten sind enthalten:

  • Customer experience (alter Hut)
  • Employee experience (wird so langsam verstanden)
  • User experience (will jeder wegen der Kostenvorteile)
  • Multi experience (teuer und schwierig)

Gute Idee – Fehler im Konzept

Kunden und Mitarbeiter sind zwei Stakeholdergruppen, während User- und Multiexperience nicht so recht ins Konzept passen, oder? Besser wäre es, hier die wichtige Stakeholdergruppe der Partner aufzunehmen mit Partner Experience. Alle zusammen (Kunden, Partner und Mitarbeiter) sorgen für die Wertschöpfung. Das hat erstmal nichts mit Daten, Cloud oder AI zu tun. Das sind andere Elemente.

Kunden, Partner und Mitarbeiter (:innen) schaffen Werte

Die Idee für 2022 von Gartner der „Total Experience“ ist ganz prima, aber ich sehe hier einen Zahlendreher, denn die Total Experience hatte ich bereits 2002 in meinem Buch Network Relationship Management beschrieben. Ich weiss auch noch sehr genau, dass die Partner meines damaligen Arbeitgebers (CapGemini Ernst & Young, kurz nach der Fusion, bzw. dem Kauf der EY-Consultants, zu denen ich gehörte) sich skeptisch äußerten. Das Argument klang sogar plausibel:

„Harry, das ist viel zu visionär. So weit sind unsere Kunden noch nicht. Das dauert noch locker 10 Jahre.“

Als ich Tom Siebel das Manuskript vorlegte, quittierte dieser dagegen: „In der vernetzten Wirtschaft ist Beziehungskapital der entscheidende Faktor für das Generieren von Werten (…)“. Tom Siebel war der Gründer von Siebel Systems, der damaligen #1 im CRM-Geschäft. Er hatte damals tatsächlich schon ein Employee Relationship Management technisch realisiert. Aber der Markt … hatte 2002 kein Interesse daran.

Menschen – Der kritische Faktor für den Erfolg von IT-Initiativen

Als ich die Gartner Trends für 2022 las, dacht ich mir: „OK, die sind einfach locker 20 Jahre zu spät dran oder aber sie publizieren es erst, wenn die breite Masse an etwas glaubt“. Im Kapitel 2 „Employee Relationship Management“ meines Buchs Network Relationship Management beschreibe ich beispielsweise folgende Trends (im Jahr 2002 und nicht 2022):

  • Souveränität statt Abhängigkeit
  • Leistung statt Establishment
  • Strategische Lebenskonzepte statt Karriere
  • Regelbruch statt Absicherung
  • Risikobereitschaft statt Zuflucht
  • Netzwerke statt Hierarchien
  • Informationsdestillation statt Wissen
  • Fantasie statt Faktengläubigkeit
  • Emotionale Anreize statt monetäre Vergütung
  • Wertorientierung statt Absicherung
  • Weltveränderung statt Pflichterfüllung

Aus heutiger Perspektive sind das alles keine disruptiven Entwicklungen, sondern eher Dinge im operativen Geschäft, die überall eingesetzt werden, wo Wachstum, Innovation und Zukunft groß geschrieben wird.

Relevanz von Network Relationship Management

Meine Lösungs-Szenarien in meinem Buch sind technologisch in der Tat veraltet, weil 2002 noch keiner wusste, wie Cloud geschrieben wird. Alles war OnPrem, mit CD’s installiert. Doch die Idee, der Grundgedanke beginnt erst heute im Jahr 2022 so richtig sein Leben zu entfalten und das wird meiner Meinung nach auch die nächsten Jahre prägen: Es ist ein connecting the dot’s – Erst das Zusammenspiel von Experiences der Kunden, Partner und Mitarbeiter erzeugt neue Werte, basierend auf Hyper Scaler Solution Plattformen, angereichert mit AI und Prozessautomatisierung, doch der kritische, zentrale Faktor ist … DER MENSCH.

Empowering

Es wäre zu schön, wenn eine Methode für alle funktionieren würde. So langsam setzt sich aber die Erkenntnis durch, dass tatsächlich jede Leistungsorganisation so individuell ist, wie jeder Mensch. In der Tat gibt es gleiche Elemente und Prinzipien in Organismen, aber jeder Organismus ist dennoch recht einzigartig, individuell geprägt in seiner Historie.

Die neue Realität

Wenn Standardisierung die tatsächliche oberste Maxime darstellt, brauchen wir keine Befähigung (Ermächtigung) von Personen und Organisationen. Wenn der Standard das Ziel ist, reicht es vollkommen aus, alle in den Standard hinein zu pressen. In starren Organisationen hat das gut gepasst.

Doch unsere neue Welt ist geprägt von Disruption, Kreativität, Diversität und Komplexität. Noch ein paar Zutaten mehr? Geschwindigkeit, Vernetzung und Unschärfe.

Empowering als zentrales Erfolgsrezept

„Wissen ist begrenzt“ – Soviel steht fest. Wenn sich jede/r und alles aber ständig anpasst an Krisen jeglicher Couleur, dann sind Organisationen und Menschen im Vorteil, die zuvor befähigt wurden, kreativ und eigenständig auf Veränderungen schnell zu reagieren. Aus genau dem Grund haben sich agile Methoden gegenüber klassischen starren Planungen durchgesetzt. Das ganze funktioniert auch nur dann wirklich gut, wenn es als Kultur gelebt wird und nicht nur als Methode. Es zeigt sich jedoch erst in der Krise, ob EMPOWERING stattgefunden hat.

Selbstverantwortung und Vielfalt

Aus Erfahrung kann ich berichten, dass Initiativen zur Digitalisierung und Transformation immer dann besonders erfolgreich zum Ergebnis kommen, wenn die Akteure in Selbstverantwortung agieren. Klingt recht simpel, aber immer wieder tendieren Leistungsorganisationen dazu, Anweisungen von oben nach unten zu exekutieren. Oft sogar gepaart mit einer entsprechenden abgeschlossenen Kommunikation, die einen Dialog, geschweige denn Kreativität erst garnicht zulässt. Ein perfektes Rezept zum Scheitern.

Eine Kultur für Empowering

Befähigung kann einfacher sein, als gedacht, weil es bedeutet, Menschen und Organisationseinheiten Gelegenheit zu geben, auf Basis eigener Motivation, kreativer Ideen und in Vielfalt Lösungen zu entwickeln, die genau passen. Für Führungskräfte, die mit Taylor groß geworden sind, durchaus ein gewagter Ansatz, doch die neue Realität lässt eigentlich keine Alternative zu. Sowohl gesellschaftlich, kulturell und auch individuell. Das ist unsere Entscheidung in einer Marktwirtschaft, die funktioniert, die innovativ ist und die schneller ist, als jede Form der Planwirtschaft.

Freiheit und Freiheitsspielräume

Befähigung findet in einer Atmosphäre von Freiheitsspielräumen statt, in denen „Fail fast“ erlaubt ist. Es bedeutet aber nicht, dass im „free flow“ ohne Regeln und Abstimmungen gearbeitet werden kann. Genau hier kommen die vielbeschworenen Technologien zum Einsatz. Plattformen, die Daten in einer „Single source of truth“ für alle Beteiligten transparent zugänglich machen sind die Basis für schnelle und abgestimmte Entscheidungen. Entscheidungen, die von Individuen getroffen werden, die das Wohl des Gesamtorganismus im Blick haben.

3 US$ für eine Apple-Aktie

Richtig gelesen. Das war Ende 2006, das Jahr, bevor das iPhone auf den Markt kommen sollte. Die Marktkapitalisierung lag bei unter 50 Milliarden US$. 2007 gab es Apple schon so 30 Jahre und was sollte da schon großartiges passieren? Einige durchgeknallte Apple-Enthusiasten glaubten wirklich, dass Steve Jobs ein Telefon auf den Markt bringt.

„Das kauft kein Mensch“

Steve Ballmer, damaliger Microsoft CEO hat Apple in Interviews regelrecht ausgelacht mit den Worten: „Wer soll schon ein Telefon für 500 US$ kaufen? Das ist das allerteuerste Telefon in der Welt. Hic, hic! .(…) und dann auch noch ohne Tastatur für Emails? Ne!“. Ballmer war fest überzeugt, dass die Zukunft 99 US$-Telefonen gehört. Schauen Sie sich das Video an.

Aktuelle Sachlage

Der Kurs von Apple nach etlichen Splits steht bei etwa 180 US$ und die Marktkapitalisierung liegt bei etwa 3.000 Milliarden US$. Die teuerste und erfolgreichste, margenstärkste Company auf diesem Planeten. Lassen wir die Produktqualitäten, Vermarktung und Herstellung mal da, wo sie ist. Offenbar haben die was richtig gemacht. Doch was können wir daraus lernen?

Was die Zukunft bringt?

Das Orakel von Omaha, Warren Buffet, hat in seinem Fond 42,8 Prozent (!!!) seines Vermögens in Apple investiert. Das sind aktuell etwa 125 Milliarden US$. Was erwartet Warren da noch? Nur Dividende? OK, die ist prima, aber warum so ein Klumpenrisiko? Ich habe die ISBN-Rechte auf den Titel „Apple Car“ schon vor Jahren erworben. Nur mal angenommen, wirklich, nur mal angenommen, da kommt irgendwann ein „Next Big Thing“ – was würde das für das eh schon margenstarke Unternehmen bedeuten, die heute „Telefone“ locker für 1.000 bis 1.500 US$ verkaufen (Steve Ballmer, was sagst du eigentlich dazu?).

Sind Sie auf die Zukunft vorbereitet?

2007 konnte sich kaum jemand vorstellen, wie sehr die Idee des iPhone einfach alles verändern würde, abgesehen von Steve Jobs. Die Frage heutet lautet aber: Was kommt da noch auf uns zu in dieser Monsterwelle der Digitalisierung, gebündelt mit Künstlicher Intelligenz? Ich befürchte, dass wir nicht ansatzweise ahnen, welche Potenziale sich da noch weiter auftun.

Vorbereitet sein ist alles

Mein bescheidener Tipp: Lassen Sie sich nicht von etablierten Denkmustern leiten, wie Steve Ballmers rationales Argument gegen das iPhone von Apple in 2007. Machen Sie nicht dieselben Fehler, unterschätzen Sie die Nummer nicht. Digitalisieren Sie einfach alles. Machen Sie nicht halt vor „wie soll das denn gehen?“-Fragen oder vor „So schnell wird sich das nicht ändern!“. DOCH, es wird sich ändern. Alles wird sich ändern und wer jetzt nicht auf den Zug aufspringt und zwar konsequent, der wird schneller zum Zaungast, als es ihm oder ihr lieb ist.

Investieren Sie in die Digitalisierung. Gestalten Sie und warten Sie nicht darauf, bis andere es tun. Ihr Wettbewerb ist schon unterwegs.