CX-Visionen?

Eine Vision hängt ziemlich hoch, quasi in den Wolken. Ein Zielbild dagegen ist etwas präziser, kann besser formuliert werden und ist damit etwas greifbarer. Was eignet sich nun für eine Initiative zur Digitalisierung besser – Das Zielbild oder eine Vision? Beginnen wir mit einer Vision, ganz konkret!

Mit der SUCCES-Formel eine Vision erstellen. Und so geht’s:

  • Simple
  • Unexpected
  • Concrete
  • Credible
  • Emotional
  • Story

Eine kurze Geschichte vorweg. Ein geschätzter Kunde, ein deutsches global tätiges Unternehmen in der Luftfahrtindustrie, formulierte eine CRM-Vision. Diese Vision war komplett richtig, doch selbst ich hatte als Experte für CX/CRM meine Schwierigkeiten damit, diese Vision zu verstehen. Viele Fachbegriffe prägten einen sehr langen Satz. Es waren sogar viele Sätze. Also haben wir uns an die Arbeit gemacht und das ganze einfacher formuliert; Als Projektbestandteil an nur einem einzigen Tag (kein Scherz; mit Ergebnis). Dabei hat uns Kennedy, der frühere amerikanische Präsident geholfen. Dieser sagte:

„(…) before this decade is out, (…) landing a man on the Moon and returning him safely to Earth.“

John F. Kennedy; 25.05.1961

Nun, er hätte ja auch sagen können: „Mit unserer außerordentlichen Kompetenz im Space Engineering und der damit verbundenen Kraft der internationalen und nationalen Kollaboration wird es uns gelingen auf Basis der bereits erworbenen Erkenntnisse aus der Raketenwissenschaft eine bemannte Reise zum Mond …“ und so weiter. Hat er aber nicht. Er formuliert es nach der SUCCES-Formel und damit will ich kurz beschreiben, wie eine konkrete Vision erstellt werden kann, die uns bei Initiativen der digitalen Transformation hilft.

SIMPLE

Visionen sind verständlich, wenn sie einfach formuliert sind. Simple. Wenn Zuhörer oder Leserinnen eine Botschaft einfach verstehen, dann kann die Botschaft auch genau so einfach verarbeitet werden. Frage dich doch einfach mal, ob die Vision so einfach zu verstehen ist, wie eine Werbung. Sehr einfach, in Sekunden zu verstehen.

UNEXPECTED

Wenn etwas unerwartet kommt, bewirkt es häufig ein: „Whhooouuuaaaa, wie cool ist das denn!“ Grade ging es noch um Kognitionen. Jetzt geht es um Emotionen. Wer es schafft, Gefühle zu adressieren und zwar mit einem Überraschungsmoment, der hat für die Vision eine prima Grundlage gelegt.

CONCRETE

Empfänger einer Vision stellen sich häufig die Frage: „OK, was ist da für mich drin? Was bringt mir das?“ An der Hürde scheitern viele Wolken-Kuckuksheim-Visionen. Je konkreter eine Vision für denjenigen ist, den sie betrifft, desto besser überzeugt das beim Start einer Initiative.

CREDIBLE

Glaubwürdigkeit (Credibility) ist schwer zu erreichen. Glaubwürdigkeit ist nicht einfach so vorhanden, noch kann sie schnell erzeugt werden. Glaubwürdigkeit muss erarbeitet werden. Menschen beobachten sehr genau, was ihnen gesagt wird und wie die Taten mit Worten übereinstimmen. Kommt es zum Bruch, war es das mit der Glaubwürdigkeit. So gesehen ist Glaubwürdigkeit die Basis für eine gute Vision. Ohne Glaubwürdigkeit wird es extrem schwer.

EMOTIONAL

Wem es gelingt, die Herzen zu berühren, der ist ziemlich weit vorne. Leider wird bei vielen Initiativen zur Digitalisierung noch zu viel aus dem Kopf gesteuert. Der Herzensfaktor ist oftmals unterrepräsentiert. Das hat sicherlich auch was mit der Materie zu tun, denn Digitalisierung scheint auf den ersten Blick recht blutleer. Die Wahrheit ist aber, dass gute digitale Lösungen extrem emotional sind. Beispiele sind das iPhone, Instagram, Salesforce Sales Cloud oder auch Microsoft Teams.

STORY

Klar nä? Storytelling. Jede gute Vision hat eine gute Geschichte. Die Story erweckt am Ende alles zum Leben. Ganz nebenbei sind Geschichten emotional, glaubwürdig und haben oft einen einfachen Hintergrund. Hier kommt eins zum anderen, denn die Story ist nur dann wirklich gut, wenn sie auch glaubwürdig ist. In dem Fall wurde Glaubwürdigkeit in der Vergangenheit erworben und kann jetzt eingebracht werden. Konkret, die Story sollte echt sein und nicht erfunden (Authentizität).

Los geht’s

Jetzt erst mal viel Freude bei der Schöpfung einer angepassten oder sogar frischen, neuen Vision. Viel Erfolg! … Ach so, „CX-Visionen“ ist ja nur ein Anwendungsfall. So Sorry 😉

Total Experience – Ein Top-IT-Trend?

Gartner stellt die wichtigsten strategischen Technologietrends regelmäßig vor. So auch vor etwa einem Jahr für 2022. Dort finden wir den strategischen Trend „Total Experience“. Folgende Komponenten sind enthalten:

  • Customer experience (alter Hut)
  • Employee experience (wird so langsam verstanden)
  • User experience (will jeder wegen der Kostenvorteile)
  • Multi experience (teuer und schwierig)

Gute Idee – Fehler im Konzept

Kunden und Mitarbeiter sind zwei Stakeholdergruppen, während User- und Multiexperience nicht so recht ins Konzept passen, oder? Besser wäre es, hier die wichtige Stakeholdergruppe der Partner aufzunehmen mit Partner Experience. Alle zusammen (Kunden, Partner und Mitarbeiter) sorgen für die Wertschöpfung. Das hat erstmal nichts mit Daten, Cloud oder AI zu tun. Das sind andere Elemente.

Kunden, Partner und Mitarbeiter (:innen) schaffen Werte

Die Idee für 2022 von Gartner der „Total Experience“ ist ganz prima, aber ich sehe hier einen Zahlendreher, denn die Total Experience hatte ich bereits 2002 in meinem Buch Network Relationship Management beschrieben. Ich weiss auch noch sehr genau, dass die Partner meines damaligen Arbeitgebers (CapGemini Ernst & Young, kurz nach der Fusion, bzw. dem Kauf der EY-Consultants, zu denen ich gehörte) sich skeptisch äußerten. Das Argument klang sogar plausibel:

„Harry, das ist viel zu visionär. So weit sind unsere Kunden noch nicht. Das dauert noch locker 10 Jahre.“

Als ich Tom Siebel das Manuskript vorlegte, quittierte dieser dagegen: „In der vernetzten Wirtschaft ist Beziehungskapital der entscheidende Faktor für das Generieren von Werten (…)“. Tom Siebel war der Gründer von Siebel Systems, der damaligen #1 im CRM-Geschäft. Er hatte damals tatsächlich schon ein Employee Relationship Management technisch realisiert. Aber der Markt … hatte 2002 kein Interesse daran.

Menschen – Der kritische Faktor für den Erfolg von IT-Initiativen

Als ich die Gartner Trends für 2022 las, dacht ich mir: „OK, die sind einfach locker 20 Jahre zu spät dran oder aber sie publizieren es erst, wenn die breite Masse an etwas glaubt“. Im Kapitel 2 „Employee Relationship Management“ meines Buchs Network Relationship Management beschreibe ich beispielsweise folgende Trends (im Jahr 2002 und nicht 2022):

  • Souveränität statt Abhängigkeit
  • Leistung statt Establishment
  • Strategische Lebenskonzepte statt Karriere
  • Regelbruch statt Absicherung
  • Risikobereitschaft statt Zuflucht
  • Netzwerke statt Hierarchien
  • Informationsdestillation statt Wissen
  • Fantasie statt Faktengläubigkeit
  • Emotionale Anreize statt monetäre Vergütung
  • Wertorientierung statt Absicherung
  • Weltveränderung statt Pflichterfüllung

Aus heutiger Perspektive sind das alles keine disruptiven Entwicklungen, sondern eher Dinge im operativen Geschäft, die überall eingesetzt werden, wo Wachstum, Innovation und Zukunft groß geschrieben wird.

Relevanz von Network Relationship Management

Meine Lösungs-Szenarien in meinem Buch sind technologisch in der Tat veraltet, weil 2002 noch keiner wusste, wie Cloud geschrieben wird. Alles war OnPrem, mit CD’s installiert. Doch die Idee, der Grundgedanke beginnt erst heute im Jahr 2022 so richtig sein Leben zu entfalten und das wird meiner Meinung nach auch die nächsten Jahre prägen: Es ist ein connecting the dot’s – Erst das Zusammenspiel von Experiences der Kunden, Partner und Mitarbeiter erzeugt neue Werte, basierend auf Hyper Scaler Solution Plattformen, angereichert mit AI und Prozessautomatisierung, doch der kritische, zentrale Faktor ist … DER MENSCH.

Anleitung DIGITALISIERUNG 2022

Kurzversion zuerst:

  1. Alle Stakeholder an den Tisch holen
  2. Open Minded Innovation Center durchführen
  3. Scan aller möglichen Optionen
  4. Fokussierung auf strategische Elemente
  5. Klar strukturierte Action Packs
  6. Agile Implementierung und
  7. Managed Services buchen (Auslagern, Kernkompetenzen wahren)

Ihre Leistungsorganisation hat ein wenig verschlafen, es wurde zu spät agiert und jetzt ist es zu viel auf einmal? Willkommen im Club. Geht allen so. Macht nix. Das kann man einfangen, wenn man jetzt korrekt vorgeht und sich nicht auf ein wildes Durcheinander einlässt. Also, mal kurz und einfach:

STAKEHOLDER

Holen Sie alle Stakeholder an den Tisch aus unterschiedlichen Funktionsbereichen zu den Bereichen, an denen Sie arbeiten wollen und vergessen Sie nicht die wichtigsten: Kunden. Egal ob B2C oder B2B. Das Geld kommt von den Kunden, also gehören Sie an den Tisch. Und bei den internen Stakeholdern ziehen Sie keine Grenzen, sondern holen über unterschiedliche Level alle zusammen vom Sachbearbeiter bis zum Top-Entscheider, sonst wird das nix.

INNOVATION CENTER

Viele Menschen mit vielen unterschiedlichen Perspektiven müssen mit hochintelligenten und exzellent durchstrukturierten Formaten geführt werden, damit Sie ein sauberes Ergebnis erzielen können. Vergessen Sie die üblichen Management-Workshops. Die taugen nicht viel, weil damit essentielle Elemente und Einsichten aus dem operativen Geschäft schlichtweg fehlen.

OPTIONEN

Schwarmwissen kann nur im Schwarm identifiziert, offengelegt und sichtbar gemacht werden. Bevor Sie auch nur ansatzweise über Lösungen nachdenken, müssen Sie alle Aspekte eines aktuellen Zustands identifizieren, ebenso alle Einzelheiten eines zukünftigen Zielbildes. Und nicht vergessen: ALLE müssen strukturiert, repräsentativ eingebunden werden. Nicht die „Management-Nummer“ bitte.

STRATEGIE

Die Anzahl der Lösungen wird schier unüberschaubar sein, wenn Sie bisher alles richtig gemacht haben. Jetzt muss gebündelt und anschließend entsprechend der strategischen Ausrichtung fokussiert werden. Wie das geht? Recht simpel: Um ein Ja zu finden, bedarf es vorher 1.000 mal eines Nein. Got it? Wenn nicht, das hier hilft.

STRUKTUR

Berater sind großartig darin, alles zu paketieren. Holen Sie sich diese Hilfe, aber lassen Sie sich nicht über den Tisch ziehen mit ewigen Projekten. Halten Sie den Fokus, bleiben Sie an den Standards der Technologie. Jede Abweichung kostet Unmengen an Geld und Zeit und zwar für immer. Ihre Mitarbeiter:innen werden Ihnen erklären, warum Sie dies und das brauchen. Haken dran, sonst verzetteln Sie sich, bevor Sie gestartet sind.

AGIL

„Ich als Anwender will“ und „Ich als Kunde will“ ist der Startpunkt für jede kleine User Story. Achten Sie darauf , dass Ihr Backlog im Projektverlauf nicht unnötig anschwillt. Stellen Sie einen bewaffneten Polizisten ein, der jede „das muss aber sein“-Anforderung auf den zuvor gesetzten Fokus reduziert. Alles andere kommt später. Und vergessen Sie nicht, dass Change Management nicht am Schluss startet, sondern ganz vorne. Auch hier gilt: Der Fokus ist auf den Menschen gerichtet und nicht auf die Maschinen. Maschinen sind für Menschen da und nicht umgekehrt.

KERNKOMPETENZ

Schließen Sie Ihr Projekt ab. Punkt und fertig. Danach übergeben Sie Anpassungen, Weiterentwicklungen und Services an fest bepreiste Managed Services durch Dienstleister. Immer schön weiter agil ein Ticket nach dem anderen lösen, egal, wie groß es ist, aber lassen Sie es nicht zu, dass Sie durch ewige Projekte gebunden werden. Alle in der Organisation sind für die Erledigung der strategischen Kernkompetenzen im Einsatz und nicht für Wulliwum-Projekte.