Kategorie: Digitale Führung/Leadership

Digitalisierung – Lehren aus der Politik

Unser Wirtschaftsminister Peter Altmaier bringt auf den Punkt, was in Initiativen zur Digitalisierung oberste Priorität genießen sollte. Die breite Diskussion mit den Stakeholdern. Das klingt abgedroschen, doch genau hier liegt der Hund begraben.

„Versemmelt haben wir es selbst“

So Peter Altmaier. Viel früher hätte eine breite Diskussion mit der Bevölkerung stattfinden sollen, so die späte Erkenntnis. Ein Typisches Change-Problem. „Wir da oben wissen es besser und machen mal“ und genau so kommt das dann „da unten“ auch an. In vielen Unternehmen wird dieser kapitale Fehler in Digitalisierungsprojekten wiederholt. Leider.

Was ist die Lösung?

Altmaier bringt es auf den Punkt. Einbezug und frühe Diskussion. Wir Berater nennen so etwas Interaktion. In Zeiten modernen digitaler Instrumente und mit Social Networks überhaupt gar kein Problem mehr. Eben nicht die alte Einbahnstraßen-Kommunikation von oben nach unten, also Werbung für etwas, sondern closed loop als Zweibahnstraßenkonzept. Kurz Interaktion und der frühe Einbezug in der Konzeptphase, also weit vor der Umsetzung.

Wer diese einfache Metrik nicht berücksichtigt, dem könnte es so ergehen, wie den großen Volksparteien. Die Zeiten von „Wir da oben wissen es eh besser“ sind endgültig vorbei, selbst, wenn dem so wäre. Es ist alles viel zu schnell, zu vernetzt und zu unscharf geworden, als dass die veraltete „Wir informieren euch“-Nummer noch funktionieren könnte. Erst gestern hat unsere Bundeskanzlerin Angela Merkel es in Chemnitz vorgemacht. Leider zu spät.

Was ist die Moral der Geschichte für Initiativen in der Digitalisierung? Moderne digitale Interaktion. Ein Change Management, dass dazu passt. Alte Methoden haben hier keinen Raum mehr. Der systematische Einbezug der  Stakeholder bereits in der Planungsphase. Agil und mit einer Haltung zur Bereitschaft, Dinge anzupassen, noch bevor sie umgesetzt werden. Auch im Change Management haben alte Wasserfallmodelle ausgedient.

Agiles Vorgehen im Change ist für viele noch neu, aber anders funktioniert es nicht mehr.

Change Management – So schaffen wir das

Ein uraltes Prinzip zum Thema Change Management finden wir schon in den biblischen Evangelien. Wirklich, kein Scherz. Tausende Menschen lauschten den Botschaften des Menschen Jesus, aber um ihn herum waren nur 12 Personen, die ihn über drei Jahre lang begleiteten und die letztlich die Geschichte der Menschheit signifikant beeinflusst haben. Was ist eigentlich mit all den anderen geworden?

Viel wissen – aber wenig umgesetzt

Heute werden „Messages“ schneller via Social Network in die Cloud geschossen, als sie überhaupt verarbeitet werden können. Oftmals senden Menschen Botschaften, noch bevor sie den Beitrag vollständig selber gelesen haben. Hauptsache vorne dabei sein. Schnell das Wissen verteilen. Ist ja prima, aber leider geht damit auch viel Substanz über die Wupper.

Der Weg zur Verhaltensänderung

Am Ende kommt es doch darauf an, sich und sein Verhalten zu ändern. Ein gelungenes Change Management stellt genau das sicher. Wie kann eine Leistungsorganisation ein Programm aufsetzen, dass Verhaltensänderungen initiiert und dann auch noch verankert?

Digitale Transformation stabil verankern

In einem Umfeld digitaler Transformation kann man mit dem Fokusgruppen- konzept neue Denk- und Verhaltensweisen richtig gut verankern. Während die alte Change Kommunikation als Einweg-Konzept ausgedient hat, wird mit dem innovativen Closed-Loop-Ansatz die Veränderung bis auf Verhaltensebene eingeübt und verankert.

Das Konzept der Fokusgruppen – So funktioniert es

In regelmäßigen Gruppentrainings wird neues Wissen auf Verhaltensebene pragmatisch vermittelt. Die Teilnehmer tauschen sich regelmäßig zu Erfolgen und Misserfolgen, zu operativen Best- und Worst-Practices aus und erleben die Veränderung als Chancen der Gestaltung, nicht als Gefahr. Der Austausch gemeinsamer Erfahrungen mit neuen Werkzeugen gibt allen Mitarbeitern/innen die erforderliche Sicherheit im Tagesgeschäft.

Ziel der Fokusgruppeninteraktion

Mit den Fokusgruppen werden drei Ziele erreicht. Erstens wird die vorhandene Know- how-Basis systematisch erweitert und digitale Lösungen pragmatisch eingeübt. Zweitens wird das neu erworbene Wissen quasi sofort im Tagesgeschäft auf Verhaltensebene umgesetzt. Dadurch entsteht Sicherheit und Stabilität. Drittens sammeln die Mitarbeiter/ innen Erfahrungen, zu denen sie sich gegenseitig austauschen und bereichern.

Wer sind die Akteure?

Alle Mitarbeiter/innen, die Teil der digitalen Transformation sind. Menschen, die im Umgang mit neuen Werkzeugen/Prozessen/Denkhaltungen operativ tätig sind.

Vorteile:

  • Teams lernen neue Prozesse/Werkzeuge/Denkhaltungen kennen
  • Teams verändern ihr Verhalten im operativen Tagesgeschäft
  • Teams steigern den Wert der Leistungsorganisation
  • 
Investment-Schutz durch eine sichere Verankerung
  • Fehlentwicklungen und Akzeptanzprobleme von Beginn an vermeiden.

Sie wollen mehr wissen?

Fragen Sie mich doch einfach mal. Gerne hier.

Digitalisierung, aber richtig!

Projekte dauern zu lange, fahren zu häufig gegen die Wand oder führen einfach nicht zum erhofften Ziel. Gibt es eine erkennbare rote Linie, woran es scheitert? Ja, noch immer wursteln isolierte Disziplinen und Ansätze nebeneinander mit dem Anschein der Integration, doch genau diese fehlt. Das liegt schlicht und einfach daran, dass die Beteiligten hochspezialisierte Experten sind. Es fehlt die Orchestrierung, der Dirigent und genau dieser ist (noch) nicht im Management einer Leistungsorganisation verortet.

Hauptproblem – konkretes Beispiel

Ein Unternehmen investiert mehr in die Digitalisierung. Beispielsweise die Deutsche Telekom. Warum eigentlich? Nun, es rappelt im Karton. Kunden verhalten sich disruptiv. Auf einmal gelten neue Regeln, die Customer Experience Erwartungen schießen wie Raketen in den Orbit und bestehende Customer Journeys versagen. Also wird die Strategie angepasst. Das dauert, bis das Ding aus dem Raumschiff landet und die Erde erreicht, etwa 3 Jahre – wenn es gut läuft. Man bemüht Innovation Hubs, kreiert Personas, baut mit Design Thinking extrem coole Prototypen für Sales und Service-Improvements und haut das ganze Zeug mit hoch agilen Ansätzen in die bestehende Leistungsorganisation.

Warum diese Fehlertoleranz?

Alle bewegen sich, laufen kreuz und quer herum, engagieren sich in Projekten und keiner merkt, dass bei all dem Treiben der Rahmen fehlt. Die Ausgangsklammer, die alles zusammen hält. Design Thinker versammeln sich in Ihren Hubs, IT-Experten schrauben herum, was das Zeug hält und die Trainingsabteilung versucht irgendwie alles zu den Menschen zu transportieren. Leider alles Stückwerk. Es fehlt nach wie vor die Gesamtorchestrierung, das übergeordnete Konzept, die holistische Lösung. Wenn sich daran nichts ändert, werden nach wie vor alle ganz hektisch herum laufen. Irgendwie fehlt die große Bewegung im Ergebnis.

Was jetzt helfen kann

Die Anforderungen sind klar. Ein funktionsfähiger Ansatz darf die Leistungsorganisation nicht in der Produktion unterbrechen. Minimalinvasivität ist also Pflicht. Das kommt aus der Medizin. Man öffnet lebendige Körper nicht mehr so schnell, wie früher. Heute geht man mit keinen und hochpräzisen Instrumenten in den Körper, um etwas zu reparieren. Bevor man das macht, wird allerdings erst mal mit einem MRT oder einem anderen bildgebenden Verfahren gestartet. anschließend wird in der OP entschieden wie weiter zu verfahren ist. Wir nennen das dann Design Thinking und agiles Vorgehen. Währenddessen kann immer wieder an den Anfang gesprungen werden, weil neue Erkenntnisse vorliegen. Bis hin zum Heilungsprozess (Verankerung, Training, Veränderung der Wissens- und Verhaltensebene) muss das kleinteilige Prinzip aufrecht erhalten werden, denn nur das funktioniert als Gesamtkonzept.

Was ich heute beobachte

Mittlerweile hat auch der letze verstanden, dass Wasserfallmodelle in aktuellen disruptiven Umfeld keine Chance mehr haben, doch komischerweise wird das im Training nicht konsequent bis zum Ende gedacht. Da steht noch immer so etwas wie ein Block „Training“. Das wird nicht funktionieren. Man kann das so machen, aber dabei wird Geld verbrannt und Potenziale bleiben brach liegen.

Methodisch müssen drei Komponenten bearbeitet werden: Wissen, Verhalten und Erfahrungen.

der Wissensvermittlung haben alle drauf, was jedoch komplett fehlt, ist der Closed Loop Ansatz, in dem die Verhaltensänderung auch konsequent unterstützt wird, damit die tatsächliche Erfahrungsbasis bei den Mitarbeitern/innen auch ihre volle Wirkung entfaltet. Mit einem agilen Fokusgruppenkonzept wäre das möglich.

So wird das was

Digitalisierung ist mehr, als ein wenig an den Platformen herum zu schrauben und Prozesse zu pimpen. Es ist auch mehr, als mal ein neues strategisches Konzept zu launchen. Digitalisierung kommt erst dann an, wenn ALLE Beteiligten den Prozess von WISSEN, VERHALTEN und ERFAHRUNG durchlaufen haben. Es geht auch ohne, aber das Wertschöpfungspotenzial bleibt dann leider zum großen Teil auf der Strasse liegen. Wäre doch echt schade, wenn es auch anders geht.

Sie wollen mehr wissen, was FAST TRACK ist und wie es alle bestehenden Methoden miteinander kombiniert? Kontakt hier.