Change Management 1

Es gibt zu viele Mythen um Change Management, zu wenig sozialpsychologische Substanz, zu wenig robuste Messverfahren und noch weniger Steuerungskonzepte, die wissenschaftlich fundiert und in der Praxis erprobt wurden. Mit dieser Serie gehen wir der ganzen Sache auf den Grund. Unser bester Berater ist die Skepsis gegenüber der Wirksamkeit von Change-Konzepten. Los geht’s.

Teil 1 – Klassischer Change Verlauf

Direkt eine Sache vorweg. Ich habe selten so viel Mumpitz in einer Grafik gesehen, wie in der klassischen Darstellung von Veränderungen. Dort gibt es zwei Achsen. Die eigene wahrgenommene Kompetenz (Ordinate) wird im Zeitverlauf (Abszisse) nach Ankündigung und weiteren Maßnahmen einer Veränderung abgebildet. Angeblich reagieren Menschen erst mal mit einem Schock. Alle weiteren Entwicklungen sind eigentlich egal, weil sie allesamt von einem monokausalen Modell ausgehen, dass nicht ansatzweise der Realität entspricht. Kein Wunder also, dass die folgenden Change Maßnahmen nicht geeignet sind, um das Ziel der Veränderung zu erreichen.

Was ist falsch am klassischen Change-Modell?

Wissenschaftlich würde ich mal einfach die Frage stellen: „Wie exakt wird ein Schock gemessen und bei welchem Schwellwert kann von einem solchen gesprochen werden?“ Narrativ reicht aber eine viel einfachere Frage aus: „Sind alle Menschen in einer Leistungsorganisation geschockt, wenn sie von einer geplanten Veränderung hören?“

Ein Schock ist medizinisch klar definiert als plötzliches Versagen der Körperfunktionen, was zu einem akuten Missverhältnis von Versorgungsleistungen des Herzens und Bedarf des Körpers führt. Bereits hier sehen wir, dass die Sprache nicht ansatzweise geeignet ist, um den Beginn einer Veränderung in einer Leistungsorganisation zu beschreiben. Wieso sollten alle Menschen gleichermaßen geschockt sein? Hinzu kommt, dass wir dort auch Menschen vorfinden, die zum Cluster der „Arrowsal Seeker“ gehören, also Menschen, die eine gewisse Aktivation in ihrem täglichen Arbeitsumfeld suchen. Also weit ab von Ruhe und Gleichmäßigkeit.

So erkennen Sie Change Management Mumpitz

Wenn Sie als Entscheider also das klassische Modell eines Change Management-Prozesses als Basis von Handlungsoptionen vorgelegt bekommen, dürfen Sie das Gespräch selbstbewusst beenden, weil hier bereits viel zu wenig Substanz, dafür zu viel Change Hokus-Pokus enthalten ist. Stellen Sie doch einfach folgende Fragen. Auf die Antworten dürfen Sie echt gespannt sein:

  • Wie definieren Sie einen Schock?
  • Wieso wird die Definition eines Schocks auf die eigene Wahrgenommene Kompetenz eines Individuums übertragen?
  • Wieso reagieren äußerst innovationsfreudige Menschen bei einer Ankündigung einer Veränderung mit einem Schock? Müssten diese nicht eher motiviert sein?
  • Wieso werden kognitive und emotionale Konzepte im klassischen Modell miteinander vermischt?
  • Wieso wird davon ausgegangen, dass alle Menschen gleichermaßen auf eine Veränderung reagieren, was das Modell impliziert?
  • Welche Modelle der differenzierten Betrachtung stehen ansonsten noch zur Verfügung?
  • Wieso sind keine gruppendynamischen sozialpsychologischen Konzepte neben Reaktanz und Akzeptanz berücksichtigt? Was ist beispielsweise mit Social Impact von Latané oder der Dissonanztheorie von Festinger – Wo finden diese Konzepte in dem Modell Berücksichtigung?
  • …

Die Liste kann beliebig weiter geführt werden. Ich verzichte weiter auf einen Frontalangriff auf dieses Mumpitz-Konzept, dass sich jeglicher soliden wissenschaftlicher Grundlage entzieht und überlasse die Überprüfung dem Leser.

In den nächsten Beiträgen werde ich auf robuste Konzepte zur Veränderung in Leistungsorganisationen eingehen, die wissenschaftlich in der Sozialpsychologie abgesichert sind.

Brexit Crash!

Think-Digitally.de liefert Stories rund um die Digitalisierung, meistens mit Bezug zur Marktbearbeitung, also Marketing, Vertrieb und Service. Doch bei diesem Desaster der komplett durchgedrehten Briten, kann auch Think-Digitally nicht mehr die Scheuklappen dicht halten.

„Wir wollen … Egoisten sein!“

Eigentlich führen die Amerikaner den größten Irrsinn im aktuellen politischen Geschehen an, doch die Briten sind Blutsbrüder. Das merkt man. Chaos, Konfusion, hin- und her, vor und zurück. Alles ein Synonym für: „Ich bin ein Brite“. Also, nicht ich, aber so sehen wir alle die Briten. Eigentlich nichts neues, denn die Insulaner wollten schon immer zum Club der Europäer dazu gehören, aber nicht so richtig. Euro? Nä! Danke!. Die Briten wollen eine mega fette Extrawurst. So war das schon immer. Mitreden, aber nicht mit haften.

Wer gehen will, soll gehen

Was soll dieser Zick-Zack-Kurs, dieses komplett durchgedrehte Irrenhaus, in dem sich alle in einer völlig bescheuerten Gentleman-Manier eine Klugscheißer-Rede nach der anderen liefern. Dieses Chaos muss eine Ende haben. Wer gehen will, soll gehen. Wer sich isolieren will, soll sich isolieren. Wer sich selber schaden will, soll es auch tun. Wer den Abgrund liebt, soll auch auf ihn zulaufen dürfen. Die Demokratie ist genau dafür geschaffen. Wenn ein Volk sich reduzieren, verkleinern und isolieren will, nur zu!

Lasst uns bitte in Ruhe die Zukunft gestalten

Liebe Briten, geht bitte. Und hört mit diesem Gejammer auf. Jeder Kindergarten ist mittlerweile besser organisiert, als Euer Parlament. Wir in Europa gestalten eine gemeinsame Zukunft. Als Interessengemeinschaft, als Friedensprojekt, als eine Menge von Menschen und Staaten, die in Summe mehr wert repräsentieren, als die Einzelteile. Wenn ihr in Eurer Kleinstaaterei glücklich werden wollt. Nur zu. Aber bitte macht mal ganze Sache. Wir haben kein Interesse am Chaos-Import. Exit means Exit. Leave!

Brauchen wir Change Management?

Eine berechtigte Frage. Ist Change Management vielleicht doch überflüssig? Zumindest entsteht oft der Eindruck, wenn die verfügbaren Budgets eine eigene Sprache sprechen. Werfen wir mal einen Blick auf allgemeine Entwicklungen und Innovationen und stellen uns dann die Frage, ob die Organisation von Veränderung nötig ist.

Beispiel Medizin

Früher wurden Herz-OP’s am offenen Patienten durchgeführt. Es war erforderlich, den Patienten komplett zu narkotisieren. Um an das Herz heranzukommen wurde eine Säge und ein Retraktor eingesetzt, so eine Art Wagenheber, mit dem die Rippen auseinander gedrückt wurden, um an den offenen Körper zu gelangen.

Heute werden Verengungen von Herzkranzgefäßen mit einem Stent erweitert. Um den Stent am Herzen zu platzieren, ist es heute nicht mehr erforderlich, den Körper komplett zu narkotisieren, ihn aufzusägen und zu öffnen. Es wird lediglich mit sogenannten minimalinvasiven Methoden Kameras, Instrumente und Stent über eine Schlagader eingeführt. Der Patient ist bei Bewusstsein während dieser Operation.

Jetzt die entscheidende Frage: Ist es erforderlich, die behandelnden Ärzte und Helfer mit den aktuellen Methoden vertraut zu machen, also Change?

Beispiel Automobil

Es gab eine Zeit, in der war es völlig normal, dass Glühlampen der Scheinwerfer hin und wieder gewechselt wurden. Keine große Sache und man konnte das sogar selber machen.

Heute sind in den meisten Fahrzeugen als Frontscheinwerfer komplexe Halogenlichter oder adaptive Super Lights verbaut. Eigentlich wechselt diese Leuchtstoffe keiner mehr selber, abgesehen davon, dass sie üblicherweise direkt mit 1.000 Euro als Ersatzteil zu Buche schlagen.

Unabhängig davon, wer die Beleuchtungsanlage repariert, stellt sich die Frage, ob die KFZ-Mechaniker (heute Mechatroniker) auf dem laufenden bleiben müssen durch Trainings. Also, ich würde mein Auto niemandem anvertrauen, der keine entsprechenden Weiterbildungen besucht hat. Change!

Projektgeschäft

Aus Sicht der IT haben die Wasserfallmodelle komplett ausgedient. OK, vielleicht gibt es noch ein paar Überreste, die aus der Trägheit großer Leistungsorganisationen resultieren. Fakt ist aber, dass aktuelle cloudbasierte Projekte üblicherweise agil implementiert werden. Mit all den Rollen und Bestandteilen, die zur Anwendung dieser Methodik dazu gehören. Inklusive der Steuerung, Dokumentation, Entwicklung und Testing auf und mit geeigneten Plattformen wie beispielsweise Confluence.

Der Change hier ist eigentlich durch die Methodik vorgegeben. Doch wie sieht es mit den Anwendern aus, die möglicherweise in Zukunft mit innovativen CRM-Lösungen im Vertrieb arbeiten müssen? Braucht es überhaupt ein Change Management, wenn die neuen „Apps“ so einfach zu verwenden sind?

Üblicherweise basiert die Veränderung auf einer viel tiefer liegenden Ebene, einem sogenannten Paradigmenwechsel. Beispielsweise schon in der Gestaltung der neuen kundenzentrierten Geschäftsprozesse aus deren Perspektive. Also ein Handeln ausgehend von der Kundensicht und nicht aus der Vertriebssicht. Das klingt recht einfach, aber oftmals ist es extrem schwer, den Paradigmenwechsel in der Organisation zu verankern.

Digitale Disruption erfordert Change Management

Im Grunde genommen beantwortet sich die Frage nach der Erfordernis nach Change Management von selbst.

Es gibt keinen Change ohne Change Management

Wer nicht aufpasst, wird von der Disruption so getroffen, wie es derzeit auch die Automobilindustrie im Rahmen der Elektrifizierung und des autonomen Fahrens erlebt. Wer klug ist, bereitet sich vor. Nicht nur inhaltlich. Auch mit einem Change Management, dass vorne ansetzt und nicht als Rattenschwanz am Ende eines Projekts in Form eines herunter gestrippten Trainings. Das wäre in der Tat der Auftakt zur Beerdigung eines sonst ganz guten IT-Projekts.