Kategorie: Digitale Transformation

Total Experience – Ein Top-IT-Trend?

Gartner stellt die wichtigsten strategischen Technologietrends regelmäßig vor. So auch vor etwa einem Jahr für 2022. Dort finden wir den strategischen Trend „Total Experience“. Folgende Komponenten sind enthalten:

  • Customer experience (alter Hut)
  • Employee experience (wird so langsam verstanden)
  • User experience (will jeder wegen der Kostenvorteile)
  • Multi experience (teuer und schwierig)

Gute Idee – Fehler im Konzept

Kunden und Mitarbeiter sind zwei Stakeholdergruppen, während User- und Multiexperience nicht so recht ins Konzept passen, oder? Besser wäre es, hier die wichtige Stakeholdergruppe der Partner aufzunehmen mit Partner Experience. Alle zusammen (Kunden, Partner und Mitarbeiter) sorgen für die Wertschöpfung. Das hat erstmal nichts mit Daten, Cloud oder AI zu tun. Das sind andere Elemente.

Kunden, Partner und Mitarbeiter (:innen) schaffen Werte

Die Idee für 2022 von Gartner der „Total Experience“ ist ganz prima, aber ich sehe hier einen Zahlendreher, denn die Total Experience hatte ich bereits 2002 in meinem Buch Network Relationship Management beschrieben. Ich weiss auch noch sehr genau, dass die Partner meines damaligen Arbeitgebers (CapGemini Ernst & Young, kurz nach der Fusion, bzw. dem Kauf der EY-Consultants, zu denen ich gehörte) sich skeptisch äußerten. Das Argument klang sogar plausibel:

„Harry, das ist viel zu visionär. So weit sind unsere Kunden noch nicht. Das dauert noch locker 10 Jahre.“

Als ich Tom Siebel das Manuskript vorlegte, quittierte dieser dagegen: „In der vernetzten Wirtschaft ist Beziehungskapital der entscheidende Faktor für das Generieren von Werten (…)“. Tom Siebel war der Gründer von Siebel Systems, der damaligen #1 im CRM-Geschäft. Er hatte damals tatsächlich schon ein Employee Relationship Management technisch realisiert. Aber der Markt … hatte 2002 kein Interesse daran.

Menschen – Der kritische Faktor für den Erfolg von IT-Initiativen

Als ich die Gartner Trends für 2022 las, dacht ich mir: „OK, die sind einfach locker 20 Jahre zu spät dran oder aber sie publizieren es erst, wenn die breite Masse an etwas glaubt“. Im Kapitel 2 „Employee Relationship Management“ meines Buchs Network Relationship Management beschreibe ich beispielsweise folgende Trends (im Jahr 2002 und nicht 2022):

  • Souveränität statt Abhängigkeit
  • Leistung statt Establishment
  • Strategische Lebenskonzepte statt Karriere
  • Regelbruch statt Absicherung
  • Risikobereitschaft statt Zuflucht
  • Netzwerke statt Hierarchien
  • Informationsdestillation statt Wissen
  • Fantasie statt Faktengläubigkeit
  • Emotionale Anreize statt monetäre Vergütung
  • Wertorientierung statt Absicherung
  • Weltveränderung statt Pflichterfüllung

Aus heutiger Perspektive sind das alles keine disruptiven Entwicklungen, sondern eher Dinge im operativen Geschäft, die überall eingesetzt werden, wo Wachstum, Innovation und Zukunft groß geschrieben wird.

Relevanz von Network Relationship Management

Meine Lösungs-Szenarien in meinem Buch sind technologisch in der Tat veraltet, weil 2002 noch keiner wusste, wie Cloud geschrieben wird. Alles war OnPrem, mit CD’s installiert. Doch die Idee, der Grundgedanke beginnt erst heute im Jahr 2022 so richtig sein Leben zu entfalten und das wird meiner Meinung nach auch die nächsten Jahre prägen: Es ist ein connecting the dot’s – Erst das Zusammenspiel von Experiences der Kunden, Partner und Mitarbeiter erzeugt neue Werte, basierend auf Hyper Scaler Solution Plattformen, angereichert mit AI und Prozessautomatisierung, doch der kritische, zentrale Faktor ist … DER MENSCH.

IT-Experten Mangelware

Der Preis reguliert Angebot und Nachfrage. Üblicherweise ist das so, doch wir befinden uns in einer sehr speziellen Konstellation, in der Angebot und Nachfrage immer weniger zueinander passen. Woran liegt das?

Forderungen von IT-Experten

Immer mehr Fachkräfte in der IT und dazu gehört auch der Lösungsvertrieb oder das Management mit „Digital Expertise“ haben immer höhere Forderungen an die Arbeitgeber. Diese haben im Gegenzug zu Kämpfen mit operativer Projektbesetzung, CO2-Footprints (Leasing-Autos) und einem massiven Kulturwandel. Im Spiegel ist aktuell zu lesen:

„100 Prozent Homeoffice und eine Viertagewoche“

An der Realität vorbei

Immer wieder platzieren angestellte digital Natives Forderungen bei jährlichen Gehaltsrunden, die selbst der wohlwollendsten Führungskraft nur noch die Blässe ins Gesicht treibt. Neben 30 Prozent mehr Geld bis hin zu: „Ich will nicht mehr zum Kunden fahren“ ist aktuell alles im Warenkorb. Das kann man machen, aber es ist nicht mehr zielführend im Sinne der gemeinsamen und fairen Wertschöpfung. Die Realität verlangt weiterhin hohes Engagement von Mitarbeitenden, zeitlich, physisch und auch mental, wenn hochkomplexe Projekte aktiv zum Erfolg geführt werden sollen.

IT-Projekte sind keine Pony-Wiesen

Corona hat den Turbo für SOHO eingelegt und sicherlich die Basis für einen exzellenten Mix aus Off- und Onsite Aktivitäten hervorgerufen, doch wer wirklich etwas leisten will, der muss auch etwas leisten. So einfach ist das. Es ist auch nicht richtig, dass alle Mitarbeitenden nur noch Selbstoptimierer sind. Es gibt sie nach wie vor, Menschen, die einfach alles geben für den gemeinsamen Erfolg und dazu gehört Mehrarbeit, physikalische Präsenz ist auch mal von Nöten und auch die Extrameilen, die fast immer erforderlich sind.

Wertschöpfung und Erfolgsbeteiligung

Ich bin mir sicher, dass viele Experten trotz solider Einkommen mehr Geld benötigen werden und der Deal dazu ist ganz einfach – Mehr Leistung führt zu mehr Einkommen und/oder Bonuselementen, gemessen am Gesamtergebnis. Es wäre jetzt die falsche Richtung, wenn Arbeitnehmer die Gunst der Stunde durch Knappheit der Expertise ausnutzen. Wir alle sind Teil der Gesellschaft und und jeder einzelne kann einen wertvollen Beitrag zum Ergebnis liefern. Doch Erpressung nach dem Motto „Homeoffice oder Tschüss“ ist wirklich kein guter Ratgeber, zumindest nicht dann, wenn wir einen Beitrag in unserer Gesellschaft leisten wollen und nicht immer nur uns selber optimieren.

Win-Win bleibt die überlegende Variante

Win-Win ist die spieltheoretisch beste Option. Wir sehen auf der politischen Weltlandkarte, wohin es führt, wenn Machtpositionen ausgenutzt werden. Da gibt es nur Verlierer. Die Gewinner dagegen finden sich dort zusammen, wo gut verhandelt wird und wo jeder seinen komparativen Vorteil liefert. Hohes Engagement auf der einen Seite und gute Bedingungen und Bezahlung auf der anderen Seite.

Die Gewinner von Morgen finden sich in High Performance Teams, die eine Leidenschaft für ihr Thema haben. Wer nur noch eine Leidenschaft für sein Homeoffice hat (so nett es auch sein mag), ist vermutlich fehl am Platz.

Empowering

Es wäre zu schön, wenn eine Methode für alle funktionieren würde. So langsam setzt sich aber die Erkenntnis durch, dass tatsächlich jede Leistungsorganisation so individuell ist, wie jeder Mensch. In der Tat gibt es gleiche Elemente und Prinzipien in Organismen, aber jeder Organismus ist dennoch recht einzigartig, individuell geprägt in seiner Historie.

Die neue Realität

Wenn Standardisierung die tatsächliche oberste Maxime darstellt, brauchen wir keine Befähigung (Ermächtigung) von Personen und Organisationen. Wenn der Standard das Ziel ist, reicht es vollkommen aus, alle in den Standard hinein zu pressen. In starren Organisationen hat das gut gepasst.

Doch unsere neue Welt ist geprägt von Disruption, Kreativität, Diversität und Komplexität. Noch ein paar Zutaten mehr? Geschwindigkeit, Vernetzung und Unschärfe.

Empowering als zentrales Erfolgsrezept

„Wissen ist begrenzt“ – Soviel steht fest. Wenn sich jede/r und alles aber ständig anpasst an Krisen jeglicher Couleur, dann sind Organisationen und Menschen im Vorteil, die zuvor befähigt wurden, kreativ und eigenständig auf Veränderungen schnell zu reagieren. Aus genau dem Grund haben sich agile Methoden gegenüber klassischen starren Planungen durchgesetzt. Das ganze funktioniert auch nur dann wirklich gut, wenn es als Kultur gelebt wird und nicht nur als Methode. Es zeigt sich jedoch erst in der Krise, ob EMPOWERING stattgefunden hat.

Selbstverantwortung und Vielfalt

Aus Erfahrung kann ich berichten, dass Initiativen zur Digitalisierung und Transformation immer dann besonders erfolgreich zum Ergebnis kommen, wenn die Akteure in Selbstverantwortung agieren. Klingt recht simpel, aber immer wieder tendieren Leistungsorganisationen dazu, Anweisungen von oben nach unten zu exekutieren. Oft sogar gepaart mit einer entsprechenden abgeschlossenen Kommunikation, die einen Dialog, geschweige denn Kreativität erst garnicht zulässt. Ein perfektes Rezept zum Scheitern.

Eine Kultur für Empowering

Befähigung kann einfacher sein, als gedacht, weil es bedeutet, Menschen und Organisationseinheiten Gelegenheit zu geben, auf Basis eigener Motivation, kreativer Ideen und in Vielfalt Lösungen zu entwickeln, die genau passen. Für Führungskräfte, die mit Taylor groß geworden sind, durchaus ein gewagter Ansatz, doch die neue Realität lässt eigentlich keine Alternative zu. Sowohl gesellschaftlich, kulturell und auch individuell. Das ist unsere Entscheidung in einer Marktwirtschaft, die funktioniert, die innovativ ist und die schneller ist, als jede Form der Planwirtschaft.

Freiheit und Freiheitsspielräume

Befähigung findet in einer Atmosphäre von Freiheitsspielräumen statt, in denen „Fail fast“ erlaubt ist. Es bedeutet aber nicht, dass im „free flow“ ohne Regeln und Abstimmungen gearbeitet werden kann. Genau hier kommen die vielbeschworenen Technologien zum Einsatz. Plattformen, die Daten in einer „Single source of truth“ für alle Beteiligten transparent zugänglich machen sind die Basis für schnelle und abgestimmte Entscheidungen. Entscheidungen, die von Individuen getroffen werden, die das Wohl des Gesamtorganismus im Blick haben.